Oleg Krasotkin, director de desarrollo de software para apuestas deportivas y responsable de la oficina de Altenar en Rusia, habla sobre cómo crear una plataforma de apuestas deportivas desde cero, liderar sin disponer de despacho privado y reconocer que no todo avance conlleva un ascenso.
En la oficina de Altenar en Vladímir, el director trabaja en el espacio de trabajo diáfano.
Para los nuevos empleados, esto puede resultar un poco confuso. La persona que trabaja junto al resto, disponible para responder a una pregunta rápida y rodeada del ajetreo habitual de la oficina, es Oleg Krasotkin, director de desarrollo y responsable de las operaciones de la empresa en Rusia.
El cargo llegó antes que la oficina. La oficina, al final, nunca llegó.
Krasotkin se incorporó al proyecto que acabaría convirtiéndose en Altenar a principios de la década de 2010, cuando aún era una pequeña start-up formada por un puñado de desarrolladores en Vladímir y un equipo en Malta. Hoy en día, Altenar cuenta con más de 800 empleados a nivel internacional, mientras que su oficina en Rusia ha crecido hasta superar los 300 empleados.
Krasotkin dirige esa oficina desde 2014. También ha seguido muy involucrado en la tecnología que hay detrás de la casa de apuestas de Altenar, y ha continuado trabajando en el desarrollo y la arquitectura mucho después de que sus responsabilidades se ampliaran más allá del código.
Hablamos con él sobre los primeros años de la empresa, los límites de la brillantez individual, por qué la responsabilidad importa más que la jerarquía y el único proyecto que espera no terminar nunca.
Antes de la empresa
- ¿Cómo comenzó tu carrera profesional?
Me incorporé a una empresa en Vladímir como desarrollador junior mientras terminaba la universidad. Uno de mis profesores me recomendó para el puesto.
En aquella época, el teletrabajo no era realmente una opción consolidada. Si querías progresar de verdad profesionalmente, el camino obvio solía ser mudarse a Moscú. Me lo estaba planteando y ya había empezado a acudir a entrevistas.
Entonces surgió un proyecto interesante.
Valery Sandler, que más tarde se convertiría en uno de los propietarios de Altenar, sugirió que desarrolláramos un producto para un equipo con sede en Malta. Stanislav Silin era el gestor de proyectos por parte del cliente.
Empezaron a aparecer los primeros clientes y, poco a poco, se fue formando un equipo en torno al proyecto. Me convertí en algo así como el jefe de equipo, aunque en aquel momento ese puesto no existía formalmente.
A medida que aumentaba el número de tareas, necesitábamos contratar a más gente en Rusia. Hacia 2014, alguien tenía que asumir la responsabilidad de la oficina.
Básicamente, me dijeron: «Muy bien, tú serás el director en Rusia».
- ¿Era esa la trayectoria que te habías imaginado para ti?
Para nada.
Nunca me había propuesto llegar a ser director. Quería desarrollarme como ingeniero y seguir creciendo técnicamente.
Incluso después de asumir el cargo directivo, seguía haciendo muchas cosas por mi cuenta. Escribía código, trabajaba en la arquitectura y seguía participando en el establecimiento de los fundamentos técnicos del producto.
- ¿Así que tu carrera en Altenar comenzó antes de que Altenar existiera como empresa?
Sí. Al principio, era simplemente un proyecto.
Luego, poco a poco, empezamos a construir lo que con el tiempo se convertiría en la casa de apuestas de Altenar.
Al principio, nunca imaginé que la oficina de Rusia llegaría a dar empleo a más de 300 personas.
- ¿No esperabas que la empresa creciera a esa escala?
No. Naturalmente, esperaba cierto crecimiento, pero ni siquiera imaginaba que llegaríamos a los 100 empleados.
El crecimiento rara vez se desarrolla siguiendo la curva perfecta que la gente traza después en una presentación. En aquel momento, nos concentrábamos en el trabajo que teníamos entre manos.
El problema de las historias de éxito
- ¿Por qué crees que la empresa tuvo éxito?
Un factor fue que yo estaba completamente absorto en lo que hacíamos. El trabajo me resultaba genuinamente interesante.
Hay una diferencia significativa entre llegar al trabajo pensando: «Ya estoy aquí, me pasaré el día sentado y, al final, terminará», y llegar porque estás deseando seguir adelante con algo.
Cuando el trabajo te importa, te apresuras a llegar. Pierdes la noción del tiempo. Nunca hay horas suficientes porque quieres hacer un millón de cosas diferentes.
Por supuesto, no describiría mi propia implicación como la razón principal del éxito de Altenar. El éxito se compone de muchas cosas: el compromiso de numerosas personas, las decisiones tomadas a lo largo del camino y, en cierta medida, la suerte.
Es tentador mirar atrás y convertir todo el proceso en una fórmula sencilla. En realidad, no hubo una única fórmula.
- ¿Cuál consideras que es el mayor logro de la empresa?
Desde el punto de vista del producto, el logro principal es la propia casa de apuestas y todo lo relacionado con su desarrollo.
Pero el aspecto organizativo es igualmente importante: crear departamentos, establecer procesos y reunir a las personas adecuadas.
Muchos empleados han crecido profesionalmente de forma significativa dentro de Altenar. Algunos se incorporaron como especialistas junior y más tarde ascendieron a puestos de alta dirección.
Crear una empresa en la que ese tipo de crecimiento sea posible es un logro en sí mismo.
La iniciativa tiene un precio
- Muchas de las personas que se incorporaron a Altenar en sus primeros años siguen en la empresa. ¿Por qué se quedan?
No diría que Altenar sea un lugar igual de cómodo para todo el mundo.
Se adapta especialmente bien a las personas que están dispuestas a tomar la iniciativa. La empresa fomenta eso. Al mismo tiempo, la iniciativa conlleva inevitablemente responsabilidad.
No se puede pedir libertad, tomar decisiones y luego distanciarse de las consecuencias.
Queremos que las personas entiendan lo que hacen, por qué es importante y qué valor aportan personalmente. Intentamos crear un entorno que fomente ese grado de implicación.
- ¿Por qué debería un especialista elegir Altenar?
El trabajo es interesante y el equipo es sólido.
Además, la empresa casi nunca se ha estancado. Sigue creciendo, no solo en plantilla, sino también en número de clientes, proyectos, responsabilidades y en la envergadura del negocio.
El mundo exterior puede ser impredecible, pero la empresa sigue avanzando. Eso da a los empleados margen para avanzar con ella.
A medida que el negocio crece, surgen nuevos puestos y responsabilidades. Cuando eso ocurre, primero nos fijamos en las personas que ya trabajan en Altenar.
Siempre que es posible, preferimos ascender a alguien de la plantilla en lugar de contratar inmediatamente a alguien de fuera. En la mayoría de los casos, eso es mejor para la empresa y mejor para el empleado.
La oficina que nunca llegó a existir
- A veces, los nuevos empleados se sorprenden al ver al director sentado en el espacio de trabajo diáfano. ¿Por qué nunca te has trasladado a un despacho privado?
Nunca he intentado situarme por encima de los demás.
Naturalmente, cuando eres responsable de una oficina, no puedes estar exactamente al mismo nivel que todos los demás. El propio cargo crea un cierto grado de separación. Pero nunca he querido aumentar esa separación innecesariamente.
Siempre me he mantenido muy involucrado en nuestros proyectos. Sentarme con todos los demás facilita muchas cosas. Uno puede acercarse, hacer una pregunta y resolver un problema rápidamente.
Al principio, también había una explicación menos filosófica: simplemente no teníamos suficiente espacio.
Más tarde, cuando la oficina se amplió, pensé en convertir una de las salas de reuniones acristaladas en mi propio despacho. Tenía muchas llamadas y, a veces, todas las salas de reuniones estaban ocupadas.
Habría sido muy práctico.
Pero no iba a entrar en la sala y decir: «Yo soy el director, así que todos los demás tienen que salir». Quiero que se apliquen las mismas reglas para todos. No quiero ser la persona que establece la norma y luego se concede a sí misma una excepción.
Al final, se reformó la oficina. No me mudé a la sala inmediatamente y, por alguna razón, todavía no lo he hecho.
Gestión de directivos
- ¿Cómo describirías tu estilo de liderazgo?
Respetuoso, espero.
Las demás personas me importan, e intento tomar decisiones de una forma que refleje eso.
También hay una gran diferencia entre gestionar un equipo directamente y gestionar a otros responsables.
Cuando trabajas en estrecha colaboración con un equipo, puedes ver cómo han entendido las personas una tarea, qué están haciendo y cómo avanza el trabajo.
En cuanto hay un jefe de equipo entre tú y el equipo, la comunicación deja de ser tan directa. En ese momento, la confianza se vuelve esencial.
No creo que siempre lo gestione a la perfección. A veces sigo queriendo profundizar en los detalles y hablar directamente con el equipo.
El reto consiste en mantenerme informado sin sustituir a los responsables ni debilitar su autoridad. Si intervienes sin cuidado, puedes resolver un problema inmediato, pero al mismo tiempo crear un problema de gestión mayor.
También quiero que las decisiones sean justas y razonadas. Quiero entender por qué hacemos algo y qué resultado esperamos.
La equidad no debería depender del cargo que ocupe una persona. Esa es otra razón por la que no quiero privilegios especiales para mí.
Crear un entorno en el que se pueda preguntar con seguridad
Tienes una amplia experiencia en la incorporación de empleados. ¿Qué ayuda a las personas a integrarse más rápidamente en un equipo?
Los principios básicos son sencillos: el equipo debe ser abierto y la información debe ser accesible.
Desde el principio, las personas deben entender que no hay nada de qué avergonzarse al hacer una pregunta. Siempre debe haber alguien dispuesto a responder.
Esa es una parte importante de la cultura. La gente no debe tener miedo de admitir que aún no sabe algo.
La documentación es importante por la misma razón. Un nuevo empleado debe poder encontrar información por sí mismo, en lugar de depender por completo de quien esté disponible en ese momento.
Las reuniones individuales periódicas también son útiles. Permiten dedicar tiempo específico a preguntas, inquietudes y comentarios que quizá no surjan durante el trabajo diario.
Sin embargo, el atajo principal es contratar a buenos especialistas.
Las personas competentes llegan, hacen las preguntas adecuadas, asimilan la información esencial y empiezan a aportar su granito de arena. El proceso puede parecer entonces casi sin esfuerzo.
Pero ese «casi» es importante. Incluso un especialista excelente necesita apoyo, contexto y alguien a quien poder acudir.
Por qué la brillantez ya no es suficiente
- ¿Qué hace que alguien sea un candidato ideal para Altenar?
La responsabilidad y la iniciativa son fundamentales.
La capacidad de comunicación también ha cobrado cada vez más importancia.
Cuando la empresa era pequeña, podíamos contratar a una persona individualista y asignarle un área claramente definida. Es posible que solo tuviera dos o tres líneas de comunicación, y ese sistema podía funcionar perfectamente.
Hoy en día, muy pocos proyectos funcionan de forma aislada. Existen dependencias e interacciones constantes entre personas, equipos y departamentos.
Por lo tanto, una persona técnicamente brillante que no sepa comunicarse puede crear dificultades que vayan mucho más allá de su propio ámbito.
La colaboración ya no es una ventaja adicional. Forma parte del propio trabajo.
Desarrollo sin forzar la ambición
- ¿Cómo ayudas a los empleados a seguir desarrollándose?
La comunicación regular y los comentarios constructivos son la base.
En primer lugar, un directivo debe comprender qué motiva a la persona. También debe ayudarla a reconocer sus puntos fuertes y débiles.
A veces, hay que trabajar una debilidad hasta que se convierta en una fortaleza. En otros casos, resulta más eficaz centrarse en un ámbito en el que la persona ya destaca especialmente.
También hay diferentes formas de progresión. Un empleado puede querer dar el salto a la dirección. Otro puede querer seguir por la vía técnica y profundizar en su especialización.
Ambas opciones son válidas.
Una vez que la dirección está clara, puedes establecer objetivos, revisarlos periódicamente y hacer un seguimiento del progreso. Lo importante es comprender en qué punto se encuentra la persona ahora y hacia dónde quiere ir realmente.
Al mismo tiempo, no todo el mundo quiere buscar un desarrollo rápido en todas las etapas de la vida. Eso es normal.
A veces tratamos la ambición como si siempre tuviera que estar presente. En realidad, las personas tienen prioridades diferentes en momentos distintos.
La cuestión práctica es si la contribución actual de la persona sigue satisfaciendo las necesidades del equipo. Cuando las expectativas del empleado y las de la empresa ya no coinciden, puede ser más honesto hablar de funciones o trayectorias alternativas.
Después del trabajo
- ¿Cómo es un día normal para ti?
Mi mujer y yo tenemos tres hijos: dos hijas en edad escolar y un hijo pequeño.
Por la mañana, acompaño a las niñas al colegio. Llevan las mochilas pesadas, así que les ayudo a cargarlas. Además, me da la oportunidad de dar un paseo antes de que empiece la jornada laboral.
Después vuelvo a casa y me voy a la oficina.
Cuando tengo que recoger a una de mis hijas de una actividad extraescolar, salgo sobre las seis. Si no, puedo quedarme en el trabajo hasta las ocho.
En casa, les ayudo con los deberes. Hay ciertos ejercicios que las niñas solo hacen conmigo. Esperan a propósito a que su padre llegue a casa.
Después acostamos a la más pequeña. A partir de ahí, la casa se queda en silencio y, poco después, llega la hora de dormir.
No hay nada especialmente extraordinario en ello. Es un día normal en familia.
Los fines de semana son exclusivamente para la familia.
- ¿Todavía tienes tiempo para tus aficiones?
Es difícil encontrar tiempo libre.
Está el trabajo y está la familia. En algún lugar de ese equilibrio, se supone que también hay tiempo para mí. Probablemente no dispongo de suficiente.
Lo que más me gusta es viajar con toda la familia. Para mí, descansar significa irnos juntos a algún sitio, los cinco.
De vez en cuando juego al ajedrez por Internet. También sigo las artes marciales mixtas, sobre todo la UFC. Veo repeticiones, pongo el vídeo en pausa y analizo momentos concretos. Conozco a los principales luchadores y sigo lo que ocurre en este deporte.
Antes veía más fútbol, pero ahora lo veo menos.
En cuanto a practicar deporte yo mismo, eso pertenece más bien a mi juventud.
El proyecto sin fecha límite
- ¿Cuál es tu proyecto favorito de todos los que has llevado a cabo?
Mis hijos.
Mi mujer y yo dedicamos mucho tiempo a criarlos, y es un proceso muy, muy largo.
No puedo decir que sean perfectamente obedientes. Pero se les ve crecer, desarrollarse y cambiar.
En el ámbito del software, la gente suele esperar que un proyecto tenga hitos, entregables y alguna definición de finalización. Los niños son menos flexibles.
- Echando la vista atrás, ¿qué harías de otra manera?
Es difícil responder a eso. No puedo señalar un error fatal concreto.
Intento hacer menos daño a las personas cercanas a mí, tanto en el trabajo como en casa.
Lo importante no es simplemente pedir perdón después de que algo haya sucedido. Es comprender lo que ha pasado, aprender de ello y evitar que se repita.
