En su tiempo libre, pincha música, reúne a personas con ideas afines en un pequeño pueblo para construir una carretera, estudia psicología y viaja. En el trabajo, convierte el caos en orden.
Hablamos con Alexandra Rumyantseva, directora de Gestión Técnica de Entrega, y descubrimos qué tienen en común el mundo del DJ, el activismo popular en un pueblo y el análisis empresarial, y cómo llevar a cabo una revolución silenciosa en el ámbito de las tecnologías de la información.
- ¿Podrías explicarnos qué hace el equipo de Gestión de la Entrega Técnica?
Nuestro departamento está formado por analistas de negocio, gestores de entrega, gestores de proyectos y gestores de lanzamientos. Nuestra función es tender un puente entre el negocio y la tecnología. Esto significa que recopilamos toda la información sobre las funcionalidades de todas las partes interesadas clave de la empresa y la traducimos en requisitos —tanto funcionales como no funcionales— y apoyamos el proyecto desde su inicio hasta el lanzamiento. Hay muchas incógnitas en cada fase de un proyecto. Nuestra rutina diaria consiste en reducir esta incertidumbre y asegurarnos de que los equipos de entrega que llevan a cabo el proyecto puedan entenderse siempre entre sí. En cierto modo, actuamos como facilitadores entre todas las partes implicadas.
- ¿Empezaste tu carrera en este campo?
Comencé mi trayectoria profesional en el departamento de logística de una gran empresa, donde me ocupaba del despacho de aduanas y planificaba rutas internacionales complejas para contenedores marítimos transatlánticos. En realidad, no está directamente relacionado con lo que hago ahora, pero aún así hay algo similar. En aquel entonces, creaba rutas y conectaba diferentes sistemas, perspectivas y procesos, y aquí nuestro equipo hace lo mismo. Creamos interacción en torno a una necesidad empresarial compartida: el recorrido del proyecto. Me gustaba mucho trabajar en logística, pero era increíblemente estresante. Cualquier retraso suponía millones de dólares. En algún momento, ese estrés se convirtió en angustia, y empecé a pensar en cambiar de trabajo. Fue entonces cuando decidí dar el salto al sector de las tecnologías de la información.
- ¿Fue Altenar tu primera empresa de TI?
Sí, la primera. Envié un mensaje a un antiguo compañero de clase diciéndole que estaba buscando trabajo y le pregunté si había alguna vacante. Él trabajaba en Altenar en ese momento. No había puestos vacantes, y le dije: «¿Podrías darme el número de teléfono de tu director, por favor? Me pondré en contacto con él yo mismo». No me imagino diciendo algo así ahora. No tengo ni idea de qué me pasó, esa no es mi forma habitual de relacionarme con la gente.
Mi antiguo compañero de clase me facilitó los datos de contacto, escribí un poco sobre mí y me invitaron a una entrevista. Fui a una pequeña oficina y conocí a Oleg (Oleg Krasotkin, director de tecnología de Altenar —nota del autor). Seguí dirigiéndome a él y a los demás de una manera bastante formal. Me resultaba muy extraño ver a todo el mundo comunicarse de forma tan abierta y desenfadada, llamándose por el nombre de pila. La gente estaba muy relajada, llevaba zapatillas, y todo el lugar resultaba acogedor y cálido. Todo me parecía tan cómodo. Totalmente mi rollo. Fue entonces cuando me di cuenta de que definitivamente quería trabajar en TI.
- ¿Y qué puesto te ofrecieron?
Me incorporé a la empresa como responsable de soporte. Trabajaba con los clientes, gestionaba los errores y atendía las quejas de los usuarios. Más adelante, acabé creando un sistema de gestión de incidencias basado en la metodología ITIL. Después de eso, desarrollamos un sistema de gestión del cambio, que implantamos en toda la empresa. Para entonces, ya dirigía un pequeño equipo, y así es como me convertí en jefe de gestión de servicios.
- ¿Cómo se desarrolló tu carrera a partir de ahí?
Más tarde, logré introducir un análisis empresarial exhaustivo, una etapa que la empresa no solía tener en absoluto. Al principio, mucha gente pensaba que incorporar analistas de negocio solo ralentizaría las cosas: hacemos muchas preguntas y aclaramos detalles sin resultados inmediatos. En las primeras etapas, efectivamente hubo cierta ralentización, pero solo porque no había documentación alguna y teníamos que extraer literalmente el conocimiento de las mentes de los arquitectos y desarrolladores para entender cómo funcionaba todo y qué hacer a continuación.
Con el tiempo, quedó claro que el análisis de negocio ahorra mucho tiempo tanto a los gestores de producto como a los desarrolladores, ya que ya no tenemos que rehacer las cosas. Es mejor cometer algunos errores durante el análisis y la planificación que tener que lidiar con problemas más adelante. Ahora ya no tenemos que demostrar nuestro valor: el análisis de negocio se ha convertido en un elemento integral de la empresa.
Los analistas han formulado requisitos y creado tareas, y, naturalmente, surgió la pregunta: ¿quién gestionaría estas tareas? Así es como entraron en escena los gestores de entrega. Reciben las tareas de los analistas y, basándose en la estrategia empresarial, determinan los plazos, establecen prioridades y forman microequipos para cada tarea en colaboración con los jefes de equipo de la empresa.
Sin embargo, no bastaba con crear procesos para gestionar las tareas. También era necesario lanzar los proyectos de forma adecuada y mostrar los resultados al negocio. Eso nos llevó al siguiente nivel: la creación de los puestos de gestor de lanzamientos.
Todos estos puestos y procesos acabaron combinándose en una única estructura, a la que llamamos Gestión Técnica de Entrega.
- Suena a una transformación completa. ¿Cuánto tiempo llevó?
Nos llevó unos 10 años. ¿Era posible hacerlo más rápido? Creo que sí. Sí, ojalá lo hubiéramos hecho así. Parece que la gente tiende a reaccionar negativamente ante el cambio, incluso cuando está preparada para él. Nuestra corteza prefrontal actúa como si dijera: «¡Peligro! ¡Estamos perdiendo el control!». Se necesita tiempo para reconfigurarse.
- Entonces, ¿la entrevista fue hace 10 años?
Sí, cuesta creerlo. No sé muy bien qué pensar. Por un lado, 10 años es mucho tiempo, suficiente para probar muchas otras cosas. Pero, por otro lado, mi trabajo es muy dinámico, así que siempre he tenido la sensación de que acabo de incorporarme a la empresa. Y esta es una de las razones por las que me he quedado aquí, ya que no hay estancamiento, sino un crecimiento constante. Altenar es una empresa internacional, por lo que hay mucha variedad, por ejemplo, en los procesos, la cultura, las normas y, por supuesto, la legislación. Además, existen barreras lingüísticas: los equipos utilizan diferentes idiomas.
Es más, nuestro departamento actúa como una especie de puente entre los expertos técnicos y los de negocios. Tenemos que conciliar a personas con puntos de vista diferentes, a veces opuestos, equilibrar intereses y crear una lógica compartida. Casi todo el mundo llega con su propia perspectiva, y nuestra misión es armonizar esta multitud de voces para convertirlas en un todo coherente. Y eso es tanto un reto como una oportunidad de crecimiento.
- ¿Qué otras oportunidades hay dentro del equipo?
Todo el mundo puede expresar su opinión. Los miembros del equipo pueden decir abiertamente que una política concreta no funciona. Escuchamos a todo el mundo, hacemos una lluvia de ideas juntos y ajustamos los procesos sobre la marcha cuando es necesario.
Fomentamos la participación en conferencias y encuentros del sector. Además, apoyamos activamente el aprendizaje. Sin embargo, lo fundamental es que un curso se ajuste a las necesidades de la empresa. Por ejemplo, está muy bien que alguien se apunte a un curso de Python o quiera perfeccionar sus habilidades en SQL, pero tiene que haber un equilibrio entre el interés personal y los objetivos de la empresa.
También ayudamos a nuestros compañeros a comprender sus puntos fuertes. A veces son conscientes de su talento, y otras veces no tienen ni idea de cuáles son. Compartimos comentarios y nos ayudamos mutuamente a reconocer en qué destaca cada persona. En un equipo, es posible que las personas no se den cuenta de en qué son realmente buenas. A veces solo hace falta una perspectiva externa para ver dónde brillas.
- Probablemente, también hay situaciones en las que alguien no se da cuenta de que su rendimiento no está a la altura. ¿Tienes que señalarlo también? ¿Cómo suele reaccionar la gente?
Cada persona reacciona de forma diferente. Algunas se subestiman mucho, centrándose solo en sus defectos y sintiéndose como impostores, mientras que otras hacen la vista gorda ante sus fallos. Cuando la autoestima de alguien se encuentra en un punto intermedio —es decir, es sana y equilibrada—, suele responder bien. Separan una situación, una acción o una decisión de su personalidad. Quienes no ven esta diferencia tienden a tomarse cualquier comentario muy a pecho, y esto puede ser un problema. Por eso siempre insisto en lo siguiente: «Ahora mismo estamos hablando de esta situación concreta, no de ti como persona».
- ¿Qué tipo de líder eres?
Será mejor que se lo preguntes al equipo. Creo que puedo ser diferente: exigente o indulgente. Depende de la situación. Mi enfoque siempre es flexible. Nunca es 100 % autoritario ni democrático: varía según las circunstancias. Algunas personas necesitan apoyo, y en esos casos intento ser lo más empático posible. Otras veces hay que ser exigente. Para mí, cada caso consiste en encontrar el equilibrio entre el valor empresarial y el bienestar de los empleados. Creo firmemente en el equilibrio.
- ¿Así que tienes un enfoque individual para cada persona?
En realidad, mi objetivo no es dar una respuesta prefabricada, sino ayudar a las personas a desarrollar su propio enfoque de la tarea y a aprender a trabajar con lo desconocido. Eso les empuja a buscar la información que necesitan. Y si veo que esto no funciona, naturalmente lo discutiremos todo en detalle, como: haz A, escribe B, luego escribe C y, por último, cierra el portátil. Pero esto no conduce al crecimiento. Claro, durante la incorporación está bien explicar todos los pasos. Pero más adelante, prefiero no dar soluciones prefabricadas: doy una orientación. Confío en el equipo y creo un entorno en el que todos puedan pensar por sí mismos y encontrar una solución, mientras yo siempre ofrezco apoyo y doy feedback.
- Así que valoras la responsabilidad en tu equipo. ¿Qué más?
La adaptabilidad, es decir, la capacidad de ajustarse rápidamente cuando cambian las tareas. Es algo que ocurre a menudo en nuestro campo. Estar orientado a los resultados también es vital. Y la flexibilidad en la comunicación: la capacidad de conectar con todo tipo de personas, y no se limita a la comunicación: la flexibilidad cognitiva también es importante. Hay que analizar el mismo problema desde una perspectiva meta, desde diferentes ángulos: verlo como desarrollador, analista, empresario y probador, y determinar qué motivación priorizar en ese momento. Estar abierto a cosas nuevas, dispuesto a probar nuevos enfoques y ser capaz de replantearse formas de trabajo establecidas también es crucial. Y hay que encontrar el equilibrio entre firmeza y flexibilidad. Si simplemente estás de acuerdo con todo, corres el riesgo de perder tu criterio profesional.
- ¿A quién no te gustaría incorporar al equipo?
No encajamos con alguien que achaca la responsabilidad a factores externos. En otras palabras, cuando ocurre algo en un proyecto, siempre hay alguien a quien culpar —compañeros, circunstancias, el mundo en general, el autobús que se ha perdido, terceros o un proveedor— cualquiera menos ellos mismos. Incluso si tienen habilidades técnicas excepcionales, una gran experiencia y pueden realizar las tareas de prueba más difíciles, en el momento en que alguien expresa que el mundo es injusto con él personalmente, eso es una señal de alarma para mí. Creo que ese es el único motivo de rechazo.
- ¿Te has encontrado con personas así?
Sí, las he encontrado. En una ocasión, elegí a un candidato con habilidades técnicas fenomenales, pero le faltaba flexibilidad y tenía ese locus de responsabilidad desplazado hacia el exterior. Salió mal casi de inmediato. La persona no encajaba en el equipo y tenía dificultades incluso consigo mismo.
- ¿Existen prácticas específicas de incorporación en tu equipo?
La incorporación en nuestro equipo es, en realidad, bastante complicada, porque hay una gran cantidad de información que aprender sobre el producto, y no es un producto sencillo. Siempre asignamos un compañero durante la incorporación, alguien que apoya al nuevo miembro de nuestro equipo durante tres o cuatro meses. Están dispuestos a responder incluso a las preguntas más tontas. Esta persona diseña un itinerario de incorporación a medida: te presenta a los compañeros, te sugiere áreas de estudio, te explica los procesos de la organización y te guía a través de las tareas que hay que realizar. Ese itinerario es único para cada persona. Un recién llegado observa a su compañero, hace preguntas y, además, lee la documentación, ya que limitarse a leer instrucciones aburridas no resulta muy útil. ¿Qué más? Permitimos que la gente cometa errores. Es absolutamente normal, siempre y cuando los errores se conviertan en experiencia y propicien el progreso. Aun así, si alguien sigue cometiendo el mismo error una y otra vez, entonces, por supuesto, se convierte en algo sobre lo que reflexionar y trabajar.
- ¿Cómo organizáis el proceso desde la planificación de tareas hasta la implementación?
El primer paso es obtener la estrategia comercial del producto para un periodo de tiempo determinado y distribuir tareas específicas en Jira entre los analistas. Junto con los diferentes equipos técnicos, el analista comienza a desglosar los requisitos, documentando todos los requisitos funcionales y no funcionales utilizando una plantilla estándar y colaborando con los diseñadores. A continuación, el analista pide al equipo de diseño que convierta todo en prototipos. En cierto modo, el analista actúa como un constructor. En este punto, el analista y los gestores de entrega deben determinar qué equipos son necesarios para entregar la funcionalidad y en qué medida.
A continuación, los desarrolladores, los probadores y el equipo de producto revisan las tareas recopiladas por el analista. El objetivo es comprobar que los requisitos se han entendido correctamente y que son precisos. Puede que se necesiten varias iteraciones para refinar los requisitos. Una vez completada la revisión, tenemos tareas listas para la ejecución en Jira. El gestor de entrega selecciona estas tareas y comienza la planificación. A continuación, las tareas se pasan a los jefes de equipo de desarrollo, quienes las desglosan en tareas de bajo nivel y definen el alcance del trabajo para los desarrolladores y TechOps.
Una vez que las tareas están en el plan, los analistas siguen prestando apoyo al proyecto: responden a las preguntas que puedan tener los probadores y los desarrolladores y ayudan a establecer prioridades. Los analistas permanecen involucrados a lo largo de todo el ciclo de vida, hasta la fase de puesta en marcha.
Antes de que la versión pase a producción, los analistas también preparan instrucciones para los usuarios: manuales completos que explican cómo funciona la función y cómo activarla y desactivarla. A continuación, estos manuales se entregan al equipo de soporte para que estén preparados para responder a las incidencias.
La etapa final consiste en recopilar comentarios y llevar a cabo un ciclo de reflexión. Debemos preguntar a los equipos de producto y, a través de intermediarios, a nuestros clientes qué opinan sobre lo que hemos creado.
Los analistas y los gestores de entrega suelen gestionar varios proyectos —tres, cinco, diez o incluso más— al mismo tiempo.
- ¿Qué herramientas utiliza tu equipo?
Jira, Confluence, Task Management Tracker y una serie de complementos de la familia Atlassian para impulsar la productividad. Utilizamos Figma para colaborar con los diseñadores, Grafana para supervisar métricas y recopilar NFR, Graylog para ver registros, entre otros. También tenemos acceso a la pila técnica para comprobar en qué fase se encuentra el código —no para evaluarlo, sino solo para ver si está listo y en qué entorno se encuentra—. Por lo tanto, es un acceso de solo lectura. A veces también trabajamos con bases de datos, extrayendo datos y estructurando tareas para que resulten más claras a los desarrolladores.
- ¿Cómo es un día típico para ti?
Los días laborables, algunas mañanas empiezo yendo al gimnasio a las 6:30 a. m. Me ayuda mucho a marcar el tono de la jornada laboral. Después del gimnasio, empiezo a planificar mi día. Planificar con mucha antelación no tiene mucho sentido porque las cosas cambian constantemente. Dicho esto, siempre mantengo una visión general de la semana o las dos semanas siguientes, objetivos tácticos para el mes que viene y una estrategia para el próximo año. Repaso los correos electrónicos, los mensajes, las etiquetas y trabajo con el equipo. Hay muchas tareas, y es difícil sacar tiempo para mi propio trabajo o llamadas porque siempre hay preguntas sobre proyectos y del equipo, incidentes críticos o cosas que pueden salir mal. Además de eso, también tengo que gestionar la contratación. Equilibrarlo todo es complicado. Así que mi objetivo principal ahora mismo es establecer las prioridades correctamente y ceñirme a ellas.
Después del trabajo, siempre me apetece un poco de paz y tranquilidad. El trabajo implica mucha comunicación, así que necesito un cambio. Me encanta salir de la ciudad para recargar pilas y pasar tiempo en la naturaleza.
Los fines de semana, disfruto mucho viajando para cambiar completamente de entorno: nuevos paisajes, gente nueva y nuevas ideas. Borrar la memoria caché, por así decirlo. Acumulamos tantas cosas que ya no necesitamos, y es difícil saber qué conservar y de qué desprenderse. Estudiar los sesgos cognitivos me ayuda mucho con eso. Los sesgos cognitivos, la neuropsicología y los modelos cognitivos son mis temas favoritos en este momento.
- Un hobby poco común. ¿Puedes contarme más sobre él?
Soy una gran admiradora de Aaron Beck y Albert Ellis. Aaron Beck fundó el enfoque cognitivo-conductual en la terapia psicológica. La idea es que, al cambiar nuestros pensamientos automáticos, así como nuestras creencias intermedias y profundas sobre nosotros mismos, los demás y el mundo, podemos cambiar nuestras emociones y, con el tiempo, nuestro comportamiento, aunque la situación en sí misma siga siendo la misma. Me parece fascinante. Además, estudio los sesgos cognitivos: los errores en el pensamiento. Por ejemplo, está el pensamiento dicotómico, cuando una persona ve todo en blanco o negro: las cosas son o bien terribles o bien perfectas. Pero, en realidad, hay muchos matices intermedios. ¡Aprendo muchísimo de estos trabajos! Ha transformado por completo la forma en que interactúo con la gente, conmigo mismo y con el equipo. Es una afición que influye en todo; de hecho, ahora es más que una afición. En febrero voy a terminar un curso en la universidad y obtener un título en psicología de la TCC.
- Aparte de eso, ¿tienes alguna otra afición?
Sí, me encanta pinchar. Me inspiró un compañero que es DJ. Su enfoque de la música y su forma de seleccionarla me impresionaron tanto que me compré un controlador de DJ. Mi compañero me enseñó los fundamentos de la mezcla y empecé a aprender Ableton Live para crear música electrónica. Es mi forma de recargar pilas. Me encantaría sumergirme de lleno en el mundo del DJ y explorar diferentes estilos y géneros, pero ahora mismo no tengo tiempo para ello. De todos modos, saco mi controlador unas dos veces al mes y pincho —para mí, para amigos o en fiestas locales.
- ¿Qué tipo de música prefieres escuchar?
Es techno. Techno industrial. Ese es el estilo que realmente me gusta. También me encanta ir a festivales de techno.
- ¿Puedes contarnos sobre los errores que has cometido?
Probablemente sea el perfeccionismo extremo. Solía tenerlo. Quería hacer bien cada tarea, tanto en la vida como en el trabajo. Pero eso ha cambiado, y ahora evalúo qué nivel de calidad requiere realmente cada tarea. Algunas cosas no necesitan tanto control. Eso me da una sensación de alivio y, de hecho, mejora las cosas para todos los que me rodean —y para mí también.
Otro error fue pensar que tenía que involucrarme en todos los detalles de cada tarea en la que trabajaba mi equipo. Intentaba controlar absolutamente todo. Cuando empecé a desarrollar mis habilidades de delegación, confiaba tanto en un miembro concreto del equipo que no hice un seguimiento de ciertas cosas, y se produjeron muchos errores. Más tarde asumí la responsabilidad ante la dirección. Fue entonces cuando me di cuenta de la importancia de encontrar el equilibrio adecuado: saber cuándo intervenir y cuándo dar un paso atrás.
- ¿Tienes algún proyecto favorito de los que has completado?
Creo que el mejor proyecto aún está por llegar. Es una respuesta típica, pero es cierta. Hablando de lo que me enorgullece ahora mismo, es mi equipo. Los veo como una unidad muy unida, lista para afrontar retos. Estoy orgulloso de personas que no compiten entre sí, sino que se refuerzan y se complementan mutuamente.
- Y hablando fuera del ámbito laboral, ¿qué proyecto personal considerarías tu favorito?
Reestructurar mi propia mentalidad. Siempre he sido muy crítico con todo. En algún momento, me di cuenta de que solo era mi actitud. Esa fue mi principal revelación: puedes ser feliz y sentirte satisfecho si te centras en las cosas sobre las que realmente puedes influir, en lugar de intentar cambiar el mundo entero. Resulta que esa mentalidad viene acompañada de innumerables «debes» internos: «yo debo», «tú debes» o «el mundo debe». Una vez que dejas de insistir y lo expresas como una petición o un deseo, la vida se vuelve mucho más fácil. Puedes disfrutar de la vida incluso cuando las cosas no salen perfectamente bien.
También he creado una comunidad de personas con ideas afines en un pequeño pueblo. Junto con amigos, intentamos mejorar el medio ambiente y hacer algo bueno de vez en cuando. Como reparar una carretera o hacer campaña contra la construcción de un vertedero. Si puedo marcar la diferencia, aunque sea de forma modesta, lo haré.
- ¿Y cómo es el pueblo?
Es Lubenkino. Pasé allí mi infancia y mi adolescencia. Para mí es una especie de lugar de poder. Allí hemos creado un grupo de amigos muy unido. Nos llevamos muy bien y tenemos reuniones increíbles. Cuando vamos al pueblo, apagamos los teléfonos durante toda nuestra estancia allí. A la gente moderna le puede parecer extraño cómo pasamos el tiempo, de una forma bastante infantil: cocinando trigo sarraceno en una olla, sentados en una pequeña cabaña o jugando a juegos, simplemente dejándonos ser niños de nuevo. Me ayuda mucho a recargar las pilas.
