En su día soñó con crear videojuegos, pero acabó trabajando como administrador web. No le gustaba JavaScript… hasta que creó un motor gráfico con él. Ascendió a jefe de equipo, decidió volver al desarrollo y, finalmente, volvió a asumir el liderazgo.
Conoce a Dmitry Gusarov, jefe de desarrollo front-end en Altenar.
Hablamos con Dmitry sobre qué significa «Dimocracy», quién no superó la entrevista de su equipo y por qué a veces sueña con naves espaciales.
Dmitry Gusarov, jefe de desarrollo front-end en Altenar
— ¿Cómo te iniciaste en el mundo de la informática?
No conozco las estadísticas, pero estoy seguro de que muchos chicos se iniciaron en la programación porque querían crear videojuegos; yo fui uno de ellos. En el colegio, me di cuenta de que no solo quería jugar, sino que quería crear. Pero el destino me llevó a la web. Empecé como webmaster y poco a poco fui avanzando hacia la programación.
Mi pasión infantil por el desarrollo de videojuegos se convirtió en un hobby. Pasaba mi tiempo libre experimentando con aplicaciones del lado del cliente, sobre todo relacionadas con los videojuegos. Así fue como me adentré más en JavaScript y, paso a paso, eso me llevó a donde estoy hoy.
El mayor punto de inflexión llegó cuando pasé del backend al frontend. Era jefe técnico en una pequeña empresa que prestaba servicios a un gran holding, responsable de un sistema CRM con cientos de miles de usuarios. Un día me di cuenta de que eso no era lo que quería hacer. Así que me pasé al frontend.
— ¿Por qué el frontend?
Quería ver los resultados de mi trabajo, no solo gestionar servidores o equipos de backend.
Durante unos dos años y medio trabajé como desarrollador frontend. Uno de los principales retos fue unificar las interfaces, dotando a todas las páginas de la aplicación de un diseño y un comportamiento coherentes.
Junto con nuestro equipo de diseño, empezamos a crear un sistema de diseño interno. Al principio, era un líder informal, más tarde uno oficial, mientras seguía desarrollando para otro equipo de producto. No fue fácil, pero me enseñó a hacer varias cosas a la vez y me ayudó a entender para quién estábamos creando realmente.
— ¿Cómo apareció Altenar en tu historia?
En algún momento, me sentí preparada para un reto mayor. Empecé a buscar nuevas oportunidades y Altenar me llamó la atención de inmediato. Fue la entrevista más interesante que había tenido nunca. En lugar de bombardearme con preguntas técnicas, mantuvimos una conversación real: sobre lo que me interesaba, los retos a los que se enfrentaba la empresa y cómo podía ayudar a resolverlos. Este abril cumplí mi cuarto año aquí.
— ¿En qué puesto empezaste?
Empecé en un pequeño equipo de dos personas, trabajando en un proyecto de panel de administración. En seis meses, nos reestructuramos y ampliamos a cuatro personas.
Entonces nuestro director técnico se acercó a mí y me dijo:
«Hay otro proyecto con un equipo que necesita orientación. ¿Puedes ayudar?».
Así es como conseguí mi segundo proyecto —y mi segundo equipo—. A partir de ahí, todo creció de forma natural: nuevos retos, nuevas conversaciones con el director técnico y el director general, y más equipos que gestionar.
— Menudo recorrido. ¿Cuál consideras que es tu mayor logro?
Sin duda, el equipo. Sin ellos, yo no estaría aquí. A nivel personal, cambiar mi mentalidad de la ingeniería al liderazgo. Sigo viéndome como un ingeniero, solo que ahora mi «código» son las personas. Antes pensaba en cómo hacer que el programa funcionara mejor. Ahora pienso en cómo hacer que el equipo funcione mejor. ¿Quiénes son estas personas? ¿Qué les motiva? ¿Y qué puedo hacer para que disfruten de su trabajo tanto como yo disfruto del mío?
— En TI, ¿crees que un líder siempre debe tener formación técnica, o basta con ser un buen gestor?
El liderazgo empieza con las personas, no con el código. Se necesita a alguien con una inclinación natural para liderar, alguien que sepa escuchar, comunicarse y orientar. Un experto puramente técnico que tenga dificultades para conectar con los demás nunca será un líder eficaz.
Al mismo tiempo, alguien sin conocimientos técnicos no podrá hablar el mismo idioma que los desarrolladores ni ayudarles a crecer. Para liderar un equipo técnico, primero hay que entenderlo: cómo piensa la gente, cómo trabaja, a qué retos se enfrenta.
De hecho, esa fue una de las lecciones más difíciles para mí. En algún momento, me di cuenta de que ya no era la persona con más habilidades técnicas del equipo, había gente mucho más competente que yo. Pero una vez que aceptas eso, todo encaja. La comunicación se vuelve más fácil. Dejas de fingir ser alguien que no eres, y el equipo confía más en ti por ello.
— ¿Cuál es tu enfoque de gestión?
En TI, todo depende de las personas. Mi trabajo como gestor es encontrar el mejor lugar posible para cada persona, donde se sienta cómoda, motivada y productiva. A veces alguien no destaca en un equipo o puesto, pero en cuanto cambias su entorno, empieza a crecer.
Incluso tenemos una broma interna: lo llamamos «Dimocracia» (de mi nombre y «democracia»). Significa que todo el mundo puede expresarse, que todas las opiniones importan.
— Entonces, en la «Dimocracia», ¿la decisión final sigue siendo tuya?
No estoy seguro de quién acuñó el término ni por qué, pero supongo que es porque doy mucha libertad a la gente sin dejar de asumir toda la responsabilidad de las decisiones clave. El éxito de mi equipo es mi éxito. Sus errores son mis errores.
No soy partidario de la microgestión. No interfiero en el trabajo diario porque cada equipo ya tiene su propio responsable: personas que yo mismo he seleccionado y en las que confío. Nuestras relaciones se basan en la confianza. Eso no significa que no supervisemos el rendimiento, pero no medimos el éxito por las horas dedicadas a una tarea.
Nuestra regla principal es sencilla: centrarse en los resultados. Si consigues hacer las cosas, genial. Si no, tampoco pasa nada. Nos sentaremos, discutiremos qué ha salido mal y buscaremos juntos cómo solucionarlo.
— ¿Qué buscas a la hora de contratar a gente nueva?
Tengo unos principios clave. En primer lugar, un deseo genuino de aprender y crecer. La curiosidad importa más que la perfección. En segundo lugar, la apertura y el trabajo en equipo. Si a alguien le faltan ciertas habilidades técnicas, no pasa nada. Las habilidades técnicas se pueden enseñar. Pero las habilidades sociales —como la comunicación, la adaptabilidad o la empatía— son mucho más difíciles de desarrollar.
Valoro mucho a las personas que muestran iniciativa, que aportan ideas nuevas o cuestionan las existentes. No me molestan los desacuerdos, disfruto con los debates y creo que la crítica constructiva nos ayuda a evolucionar. Muchos lo subestiman, pero sin retroalimentación no hay progreso real.
Y una cosa más: un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal. Sinceramente, yo tampoco se me da muy bien, pero veo lo importante que es. El agotamiento acaba con el rendimiento a largo plazo. Esto no es un sprint, es una maratón. Aunque logremos algo increíble en unos pocos trimestres, no significa nada si el equipo se queda sin energía después.
— ¿Hay alguna señal de alarma que te indique de inmediato que alguien no encaja?
Buena pregunta. Diría que la idoneidad básica es el primer filtro. He tenido algunos momentos divertidos en entrevistas.
Una vez le pregunté a un candidato qué tipo de trabajo le gustaba. Hizo una pausa, dijo: «Ah, ya veo qué tipo de empresa es esta», y simplemente colgó. Otro tenía a alguien fuera de cámara susurrándole las respuestas durante la entrevista. Y sí, una vez alguien se comió un borscht durante la llamada. Dijo: «Lo siento, estoy almorzando».
— ¿Así que la sopa roja resultó ser una señal de alarma?
Exactamente. Tomar algo durante la entrevista está bien, la gente se pone nerviosa. Pero el almuerzo puede esperar. Mentir es otra señal de alarma. A veces un CV parece estupendo, pero en cuanto empiezas a hablar, queda claro que todo lo hizo el equipo y ellos solo observaban desde un segundo plano. En esos casos, no tiene sentido continuar la conversación.
— ¿Cómo es un día típico en tu vida?
Me levanto, preparo a los niños y los llevo al colegio. De camino, reviso mis mensajes y el correo electrónico, solo para ver si ha surgido algo urgente que requiera mi atención inmediata. Luego vuelvo a casa, me preparo un café y un sándwich rápido, y empiezo a trabajar.
No hay dos días iguales. Cada día trae nuevos retos. Algunas cosas las retomas, otras surgen de la nada y hay que resolverlas al instante. Llamadas, chats, correos electrónicos, seguimientos... y más comunicación. A veces, el almuerzo es solo otra taza de café, un yogur o un sándwich.
Las jornadas laborales pueden alargarse... o terminar justo a la hora. Cuando cierro el portátil, intento desconectar hasta la mañana siguiente… aunque no siempre funciona. A veces las mejores ideas surgen fuera del horario laboral y empiezas a pensar en lo que puedes hacer mañana para solucionar los problemas de hoy.
— ¿Alguna vez te has quedado dormido con el portátil?
No. Me encanta la ciencia ficción, así que intento leer antes de acostarme, me ayuda a despejar la mente. De esa forma no sueño con el trabajo, sino con naves espaciales.
— ¿Cuál es el proyecto favorito que has creado?
No está directamente relacionado con el trabajo, pero sí con el desarrollo. En la universidad, escribí mi propio motor gráfico en JavaScript, utilizando prototipos. Ahora parece bastante tosco, pero en aquel momento estaba increíblemente orgulloso de él. Para mí, era algo completamente nuevo y emocionante. Lo curioso es que al principio ni siquiera me gustaba JavaScript, pero a pesar de eso, construí un proyecto bastante grande y complejo con él.
— ¿Hay algo que hubieras hecho de otra manera? ¿Algún error que desharías si pudieras?
Sinceramente, no recuerdo cuándo me di cuenta exactamente de esto, pero mis errores son parte de mí. Si los quitara, ya no sería yo.
Por supuesto, a veces duele. Te pillas preguntándote: ¿y si hubiera elegido otra cosa? Hace años, tuve que tomar una decisión: unirme a otra empresa con un sueldo más bajo pero con un mayor crecimiento técnico, o quedarme donde estaba a cambio de un aumento de sueldo. Básicamente: dinero o experiencia.
Elegí la primera opción, porque necesitaba dinero para mi boda. Mirando atrás, quizá podría haber avanzado más rápido, haberme convertido en jefe antes, haber adquirido más profundidad técnica… Pero, por otra parte, quizá no estaría donde estoy hoy. Y, sinceramente, estoy bastante contento con mi situación actual.
