Oleg Krasotkin, Diretor de Desenvolvimento de Software – Apostas Desportivas e responsável pelo escritório da Altenar na Rússia, fala sobre a criação de uma plataforma de apostas desportivas a partir do zero, liderar sem um gabinete privado e reconhecer que nem todas as formas de progresso vêm acompanhadas de uma promoção.
No escritório da Altenar em Vladimir, o diretor trabalha no espaço de trabalho em plano aberto.
Para os novos colaboradores, isto pode ser um pouco confuso. A pessoa que trabalha ao lado de todos os outros, disponível para responder a uma pergunta rápida e rodeada pela agitação normal do escritório, é Oleg Krasotkin, Diretor de Desenvolvimento e Responsável pelas operações da empresa na Rússia.
O cargo chegou antes do escritório. O escritório, como se veio a verificar, nunca chegou a existir.
Krasotkin juntou-se ao projeto que viria a tornar-se a Altenar no início da década de 2010, quando ainda era uma pequena start-up que envolvia um punhado de programadores em Vladimir e uma equipa em Malta. Hoje, a Altenar emprega mais de 800 pessoas a nível internacional, enquanto o seu escritório na Rússia cresceu para mais de 300 colaboradores.
Krasotkin lidera esse escritório desde 2014. Tem-se mantido também intimamente envolvido na tecnologia subjacente às apostas desportivas da Altenar, continuando a trabalhar no desenvolvimento e na arquitetura muito depois de as suas responsabilidades se terem expandido para além do código.
Falámos com ele sobre os primeiros anos da empresa, os limites do génio individual, porque é que a responsabilidade é mais importante do que a hierarquia e o único projeto que ele espera nunca terminar.
Antes da empresa
- Como começou a sua carreira?
Entrei para uma empresa em Vladimir como programador júnior enquanto terminava a universidade. Um dos meus professores recomendou-me para o cargo.
Na altura, o trabalho remoto ainda não era uma opção realmente consolidada. Se se quisesse progredir a sério profissionalmente, o caminho óbvio era, normalmente, mudar-se para Moscovo. Eu estava a considerar essa possibilidade e já tinha começado a fazer entrevistas.
Então surgiu um projeto interessante.
Valery Sandler, que mais tarde se tornou um dos proprietários da Altenar, sugeriu que desenvolvêssemos um produto para uma equipa sediada em Malta. Stanislav Silin era o gestor de projeto do lado do cliente.
Os primeiros clientes começaram a aparecer e, gradualmente, formou-se uma equipa em torno do trabalho. Tornei-me algo como um líder de equipa, embora o cargo não existisse formalmente naquela altura.
À medida que o número de tarefas crescia, precisávamos de contratar mais pessoas na Rússia. Por volta de 2014, alguém tinha de assumir a responsabilidade pelo escritório.
Disseram-me, essencialmente: «Muito bem, vais ser o diretor na Rússia.»
- Era essa a direção que tinhas imaginado para ti?
De todo.
Nunca tinha tido a intenção de me tornar diretor. Queria desenvolver-me como engenheiro e continuar a crescer tecnicamente.
Mesmo depois de assumir a função de gestão, continuava a fazer muito por conta própria. Escrevia código, trabalhava na arquitetura e mantinha-me envolvido no estabelecimento das bases técnicas do produto.
- Então, a sua carreira na Altenar começou antes de a Altenar existir como empresa?
Sim. Inicialmente, era apenas um projeto.
Depois, gradualmente, começámos a construir o que acabaria por se tornar a plataforma de apostas desportivas da Altenar.
No início, nunca imaginei que o escritório russo viria a empregar mais de 300 pessoas.
- Não esperava que a empresa crescesse nessa escala?
Não. Naturalmente, esperava algum crescimento, mas nem sequer imaginava que chegaríamos aos 100 colaboradores.
O crescimento raramente se desenrola de acordo com a curva perfeita que as pessoas mais tarde colocam numa apresentação. Na altura, estávamos concentrados no trabalho que tínhamos em mãos.
O problema das histórias de sucesso
- Por que acha que a empresa teve sucesso?
Um dos fatores foi o facto de eu estar completamente absorvido no que estávamos a fazer. Achava o trabalho genuinamente interessante.
Há uma diferença significativa entre chegar ao trabalho a pensar: «Estou aqui, vou passar o dia sentado e, eventualmente, isto vai acabar», e chegar porque se está ansioso por continuar algo.
Quando o trabalho é importante para si, apressa-se a chegar lá. Perde a noção do tempo. As horas nunca são suficientes, porque quer fazer um milhão de coisas diferentes.
É claro que não descreveria o meu próprio envolvimento como a principal razão para o sucesso da Altenar. O sucesso consiste em muitas coisas: o empenho de inúmeras pessoas, as decisões tomadas ao longo do caminho e, em certa medida, a sorte.
É tentador olhar para trás e transformar todo o processo numa fórmula simples. Na realidade, não houve uma fórmula única.
- Qual considera ser a maior conquista da empresa?
Do ponto de vista do produto, a principal conquista é a própria plataforma de apostas desportivas e tudo o que esteve envolvido no seu desenvolvimento.
Mas o lado organizacional é igualmente importante: criar departamentos, estabelecer processos e reunir as pessoas certas.
Muitos colaboradores evoluíram substancialmente dentro da Altenar. Alguns entraram como especialistas juniores e, mais tarde, progrediram para cargos de alta direção.
Criar uma empresa na qual esse tipo de crescimento é possível é, por si só, uma conquista.
A iniciativa tem um preço
- Muitas pessoas que se juntaram à Altenar nos seus primeiros anos ainda estão na empresa. Por que razão permanecem?
Não diria que a Altenar seja igualmente confortável para todos.
É particularmente adequada para pessoas que estão preparadas para tomar iniciativa. A empresa incentiva isso. Ao mesmo tempo, a iniciativa acarreta inevitavelmente responsabilidade.
Não se pode pedir liberdade, tomar decisões e depois distanciar-se das consequências.
Queremos que as pessoas compreendam o que estão a fazer, por que é importante e qual o valor que contribuem pessoalmente. Tentamos criar um ambiente que apoie esse grau de apropriação.
- Por que razão um especialista deve escolher a Altenar?
O trabalho é interessante e as pessoas são competentes.
A empresa também quase nunca estagnou. Continua a desenvolver-se — não só em termos de número de colaboradores, mas também no número de clientes, projetos, responsabilidades e na dimensão do negócio.
O mundo em geral pode ser imprevisível, mas a empresa continua a avançar. Isso dá aos colaboradores espaço para avançarem com ela.
À medida que o negócio cresce, surgem novos cargos e responsabilidades. Quando isso acontece, procuramos primeiro entre as pessoas que já trabalham na Altenar.
Sempre que possível, preferimos promover internamente em vez de recrutar imediatamente alguém de fora. Na maioria dos casos, isso é melhor para a empresa e melhor para o colaborador.
O escritório que nunca existiu
- Os novos colaboradores ficam, por vezes, surpreendidos ao ver o diretor sentado no espaço de trabalho em plano aberto. Por que razão nunca se mudou para um escritório privado?
Nunca tentei posicionar-me acima das outras pessoas.
Naturalmente, quando se é responsável por um escritório, não se pode estar exatamente ao mesmo nível que todos os outros. O próprio cargo cria um certo grau de separação. Mas nunca quis aumentar essa separação desnecessariamente.
Sempre me mantive intimamente envolvido nos nossos projetos. Sentar-me com todos os outros facilita muitas coisas. Uma pessoa pode aproximar-se, fazer uma pergunta e resolver um problema rapidamente.
Inicialmente, havia também uma explicação menos filosófica: simplesmente não tínhamos espaço suficiente.
Mais tarde, quando o escritório se expandiu, considerei transformar uma das salas de reuniões com paredes de vidro no meu próprio escritório. Tinha um grande número de chamadas e, por vezes, todas as salas de reuniões estavam ocupadas.
Teria sido prático.
Mas eu não ia entrar na sala e dizer: «Eu sou o diretor, por isso todos os outros têm de sair». Quero que as mesmas regras se apliquem a todos. Não quero ser a pessoa que cria a regra e depois se concede a si própria uma exceção.
O escritório acabou por ser remodelado. Não me mudei para a sala imediatamente e, por alguma razão, ainda não o fiz.
Gerir gestores
- Como descreveria o seu estilo de liderança?
Respeitoso, espero.
As outras pessoas são importantes para mim e tento tomar decisões de forma a refletir isso.
Existe também uma grande diferença entre gerir uma equipa diretamente e gerir outros gestores.
Quando se trabalha em estreita colaboração com uma equipa, é possível ver como as pessoas compreenderam uma tarefa, o que estão a fazer e como o trabalho está a avançar.
Quando existe um líder de equipa entre si e a equipa, a comunicação torna-se menos direta. Nessa altura, a confiança torna-se essencial.
Não acho que lide sempre com isto na perfeição. Às vezes, ainda sinto vontade de aprofundar os detalhes e falar diretamente com a equipa.
O desafio é manter-me informado sem substituir os gestores nem enfraquecer a sua autoridade. Se intervir de forma descuidada, pode resolver um problema imediato, mas criar um problema de gestão ainda maior.
Também quero que as decisões sejam justas e fundamentadas. Quero compreender por que razão estamos a fazer algo e que resultado esperamos.
A justiça não deve depender da posição de uma pessoa. Essa é outra razão pela qual não quero privilégios especiais para mim.
Criar um ambiente seguro para fazer perguntas
T-ens uma experiência considerável na integração de colaboradores. O que ajuda as pessoas a adaptarem-se mais rapidamente a uma equipa?
Os princípios básicos são simples: a equipa deve ser aberta e a informação deve estar acessível.
Desde o início, as pessoas precisam de compreender que não há nada de embaraçoso em fazer uma pergunta. Deve haver sempre alguém disposto a responder.
Essa é uma parte importante da cultura. As pessoas não devem ter medo de admitir que ainda não sabem algo.
A documentação é importante pela mesma razão. Um novo colaborador deve ser capaz de encontrar informações de forma independente, em vez de depender inteiramente de quem estiver disponível no momento.
Reuniões individuais regulares também são úteis. Criam um tempo dedicado a perguntas, preocupações e feedback que podem não surgir durante o trabalho diário.
O principal atalho, no entanto, é contratar bons especialistas.
Pessoas competentes chegam, fazem as perguntas certas, absorvem a informação essencial e começam a contribuir. O processo pode então parecer quase sem esforço.
Mas o «quase» é importante. Mesmo um especialista excelente precisa de apoio, contexto e alguém a quem possa recorrer.
Por que razão a genialidade já não é suficiente
- O que faz de alguém um candidato ideal para a Altenar?
A responsabilidade e a iniciativa são fundamentais.
A capacidade de comunicação também se tornou cada vez mais importante.
Quando a empresa era pequena, podíamos contratar um individualista e atribuir-lhe uma área claramente definida. Essa pessoa poderia ter apenas duas ou três linhas de comunicação, e o sistema funcionava perfeitamente bem.
Hoje em dia, muito poucos projetos funcionam de forma isolada. Existem dependências e interações constantes entre pessoas, equipas e departamentos.
Uma pessoa tecnicamente brilhante que não sabe comunicar pode, por isso, criar dificuldades muito para além da sua própria área.
A colaboração já não é uma vantagem adicional. Faz parte do próprio trabalho.
Desenvolvimento sem forçar a ambição
- Como ajuda os colaboradores a continuarem a desenvolver-se?
A comunicação regular e o feedback útil são a base.
Em primeiro lugar, um gestor precisa de compreender o que motiva a pessoa. Também é necessário ajudá-la a reconhecer os seus pontos fortes e fracos.
Por vezes, um ponto fraco deve ser trabalhado até se tornar um ponto forte. Noutros casos, é mais eficaz concentrar-se numa área em que a pessoa já tem um desempenho particularmente bom.
Existem também diferentes formas de progressão. Um colaborador pode querer avançar para a gestão. Outro pode querer permanecer numa carreira técnica e aprofundar os seus conhecimentos especializados.
Ambas as opções são válidas.
Assim que a direção estiver clara, pode estabelecer objetivos, revê-los regularmente e acompanhar o progresso. O importante é compreender onde a pessoa se encontra agora e para onde quer realmente chegar.
Ao mesmo tempo, nem toda a gente quer procurar um desenvolvimento rápido em todas as fases da vida. Isso é normal.
Por vezes, tratamos a ambição como se tivesse de estar sempre ativa. Na realidade, as pessoas têm prioridades diferentes em momentos diferentes.
A questão prática é saber se a contribuição atual da pessoa ainda satisfaz as necessidades da equipa. Quando as expectativas do colaborador e da empresa já não estão alinhadas, pode ser mais honesto discutir funções ou percursos alternativos.
Depois do trabalho
- Como é um dia normal para si?
A minha mulher e eu temos três filhos: duas filhas em idade escolar e um filho mais novo.
De manhã, acompanho as meninas a pé até à escola. As mochilas delas são pesadas, por isso ajudo a carregá-las. Isso também me dá a oportunidade de fazer uma caminhada antes do início do dia de trabalho.
Depois, volto para casa e vou para o escritório.
Quando preciso de ir buscar uma das minhas filhas a uma atividade extraescolar, saio por volta das seis. Caso contrário, posso ficar no trabalho até às oito.
Em casa, ajudo com os trabalhos de casa. Há certos trabalhos que as meninas só fazem comigo. Elas esperam deliberadamente que o pai chegue a casa.
Depois, deitamos a mais nova a dormir. A seguir, a casa fica silenciosa e, pouco tempo depois, é hora de dormir.
Não há nada de particularmente extraordinário nisso. É um dia normal em família.
Os fins de semana são inteiramente dedicados à família.
- Ainda tem tempo para passatempos?
É difícil arranjar tempo livre.
Há o trabalho e há a família. Algures nesse equilíbrio, também deve haver tempo para mim. Provavelmente não tenho tempo suficiente.
O que mais gosto é de viajar com toda a família. Para mim, descansar significa irmos juntos a algum lado — nós os cinco.
De vez em quando jogo xadrez online. Também acompanho as artes marciais mistas, em particular o UFC. Vejo repetições, pauso as imagens e analiso momentos específicos. Conheço os principais lutadores e acompanho o que se passa neste desporto.
Costumava ver mais futebol, mas agora vejo menos.
Quanto a praticar desporto, isso pertence mais à minha juventude.
O projeto sem prazo
- Qual é o seu projeto favorito de tudo aquilo em que já trabalhou?
Os meus filhos.
A minha mulher e eu investimos muito na sua educação, e é um processo muito, muito longo.
Não posso dizer que sejam perfeitamente obedientes. Mas é possível vê-los a crescer, a desenvolver-se e a mudar.
No mundo do software, as pessoas costumam esperar que um projeto tenha marcos, resultados a entregar e alguma definição de conclusão. As crianças são menos flexíveis.
- Olhando para trás, o que faria de forma diferente?
É difícil responder a isso. Não consigo identificar um erro fatal em particular.
Tento magoar menos as pessoas que me são próximas, tanto no trabalho como em casa.
O importante não é apenas pedir desculpa depois de algo ter acontecido. É compreender o que aconteceu, aprender com isso e evitar que se repita.
