Ele já sonhou em criar jogos, mas acabou por se tornar webmaster. Não gostava de JavaScript — até criar um motor gráfico com essa linguagem. Evoluiu para gestor de equipa, decidiu voltar ao desenvolvimento e, por fim, assumiu novamente a liderança.
Conheça Dmitry Gusarov, Diretor de Desenvolvimento Front-End na Altenar.
Conversámos com o Dmitry sobre o que significa «Dimocracia», quem não passou na entrevista da sua equipa e por que razão ele às vezes sonha com naves espaciais.
Dmitry Gusarov, Diretor de Desenvolvimento Front-End na Altenar
— Como é que entrou na área das TI?
Não conheço as estatísticas, mas tenho a certeza de que muitos rapazes se interessaram pela programação porque queriam criar jogos — eu era um deles. Ainda na escola, percebi que não queria apenas jogar, queria criar. Mas o destino levou-me para a web. Comecei como webmaster e, gradualmente, fui avançando para a programação.
A minha paixão de infância pelo desenvolvimento de jogos transformou-se num hobby. Passava o meu tempo livre a experimentar aplicações do lado do cliente, principalmente relacionadas com jogos. Foi assim que me aprofundei no JavaScript e, passo a passo, isso levou-me até onde estou hoje.
O maior ponto de viragem aconteceu quando mudei do backend para o frontend. Eu era líder técnico numa pequena empresa que prestava serviços a um grande grupo empresarial, responsável por um sistema de CRM com centenas de milhares de utilizadores. Um dia, simplesmente percebi: isto não é o que eu quero fazer. Por isso, mudei para o front-end.
— Porquê o front-end?
Queria ver os resultados do meu trabalho, não apenas gerir servidores ou equipas de backend.
Durante cerca de dois anos e meio, trabalhei como programador frontend. Um dos principais desafios foi unificar as interfaces, conferindo a todas as páginas da aplicação um design e um comportamento consistentes.
Juntamente com a nossa equipa de design, começámos a construir um sistema de design interno. No início, fui um líder informal, mais tarde um líder oficial, enquanto continuava a desenvolver para outra equipa de produto. Não foi fácil, mas ensinou-me a fazer multitarefas e ajudou-me a compreender para quem estávamos realmente a construir.
— Como é que a Altenar surgiu na sua história?
A certa altura, senti-me pronto para um desafio maior. Comecei a procurar novas oportunidades e a Altenar destacou-se imediatamente. Foi a entrevista mais envolvente que já tive. Em vez de nos limitarmos a perguntas técnicas, tivemos uma conversa genuína — sobre o que me interessa, quais os desafios que a empresa enfrentava e como eu poderia ajudar a resolvê-los. Este mês de abril marcou o meu quarto ano aqui.
— Em que função começou?
Comecei numa pequena equipa de duas pessoas, a trabalhar num projeto de painel de administração. Em seis meses, reestruturámos e expandimos para quatro pessoas.
Então, o nosso CTO veio ter comigo e disse:
“Há outro projeto com uma equipa que precisa de orientação. Podes ajudar?”
Foi assim que consegui o meu segundo projeto — e a minha segunda equipa. A partir daí, tudo cresceu naturalmente: novos desafios, novas discussões com o CTO e o CEO e mais equipas para gerir.
— É uma jornada e tanto. O que considera a sua maior conquista?
Sem dúvida, a equipa. Sem eles, eu não estaria aqui. A nível pessoal — mudar a minha mentalidade de engenharia para liderança. Ainda me vejo como engenheiro, só que agora o meu «código» são as pessoas. Antes, pensava em como fazer o programa funcionar melhor. Agora penso em como fazer a equipa funcionar melhor. Quem são estas pessoas? O que as motiva? E o que posso fazer para que elas gostem do seu trabalho tanto quanto eu gosto do meu?
— Na área de TI, acha que um líder deve ter sempre formação técnica, ou basta ser um bom gestor?
A liderança começa com as pessoas, não com o código. É preciso alguém com uma inclinação natural para liderar, alguém que saiba ouvir, comunicar e orientar. Um especialista puramente técnico que tenha dificuldade em estabelecer ligações com os outros nunca será um líder eficaz.
Ao mesmo tempo, alguém sem qualquer conhecimento técnico não será capaz de falar a mesma língua que os programadores nem de os ajudar a crescer. Para liderar uma equipa técnica, primeiro é preciso compreendê-la: como as pessoas pensam, como trabalham, que desafios enfrentam.
Essa foi, na verdade, uma das lições mais difíceis para mim. A certa altura, percebi que já não era a pessoa com mais competências técnicas da equipa; havia pessoas muito mais fortes do que eu. Mas assim que aceitas isso, tudo se encaixa. A comunicação torna-se mais fácil. Deixas de fingir ser alguém que não és e, por isso, a equipa confia mais em ti.
— Qual é a sua abordagem de gestão?
Em TI, tudo depende das pessoas. O meu trabalho como gestor é encontrar o melhor lugar possível para cada pessoa, onde se sinta confortável, motivada e produtiva. Às vezes, alguém não se destaca numa equipa ou cargo, mas assim que se muda o ambiente, começa a crescer.
Temos até uma piada interna: chamamos-lhe «Dimocracia» (do meu nome e de «democracia»). Significa que todos podem dar a sua opinião, todas as opiniões contam.
— Então, na «Dimocracia», a decisão final continua a ser sua?
Não sei bem quem inventou o termo nem porquê, mas acho que é porque dou muita liberdade às pessoas, mantendo, no entanto, a total responsabilidade pelas decisões-chave. O sucesso da minha equipa é o meu sucesso. Os erros deles são os meus erros.
Não sou fã de microgestão. Não interfiro no trabalho do dia-a-dia porque cada equipa já tem o seu próprio líder — pessoas que eu selecionei e em quem confio. As nossas relações são construídas com base na confiança. Isso não significa que não monitorizemos o desempenho, mas não medimos o sucesso pelas horas gastas numa tarefa.
A nossa regra principal é simples: foco nos resultados. Se conseguires fazer as coisas — ótimo. Se não, também não faz mal. Sentamo-nos, discutimos o que correu mal e descobrimos como resolver isso juntos.
— O que procuras quando contratas novas pessoas?
Tenho alguns princípios fundamentais. Primeiro, um desejo genuíno de aprender e crescer. A curiosidade é mais importante do que a perfeição. Segundo — abertura e trabalho em equipa. Se alguém não tiver certas competências técnicas, não faz mal. As competências técnicas podem ser ensinadas. Mas as competências sociais: comunicação, adaptabilidade, empatia — essas são muito mais difíceis de desenvolver.
Aprecio muito as pessoas que demonstram iniciativa, que conseguem trazer novas ideias ou desafiar as existentes. Não me importo com divergências, gosto de discussões e acredito que a crítica construtiva nos ajuda a evoluir. Muitos subestimam isso, mas sem feedback não há progresso real.
E mais uma coisa: um equilíbrio saudável entre vida profissional e pessoal. Sinceramente, eu próprio não sou muito bom nisso, mas vejo como é importante. O esgotamento prejudica o desempenho a longo prazo. Isto não é uma corrida de velocidade, é uma maratona. Mesmo que alcancemos algo incrível em alguns trimestres, isso não significa nada se a equipa ficar sem energia depois.
— Existem sinais de alerta que lhe indicam imediatamente que alguém não é a pessoa certa?
Boa pergunta. Diria que a adequação básica é o primeiro filtro. Já tive alguns momentos engraçados em entrevistas.
Uma vez, perguntei a um candidato que tipo de trabalho ele gostava. Ele fez uma pausa, disse: «Ah, já percebi que tipo de empresa é esta», e simplesmente desligou. Outro tinha um assistente fora de cena a sussurrar-lhe as respostas durante a entrevista. E sim — uma vez, alguém comeu borscht durante a chamada. Ele disse: «Desculpe, estou a almoçar.»
— Então, a sopa vermelha acabou por ser um sinal de alerta?
Exatamente. Beber algo durante a entrevista não faz mal, as pessoas ficam nervosas. Mas o almoço pode esperar. Mentir é outro sinal de alerta. Às vezes, um currículo parece ótimo, mas assim que começam a falar, torna-se claro que tudo foi feito pela equipa e que eles apenas assistiram à margem. Nesses casos, não faz sentido continuar a conversa.
— Como é um dia típico na sua vida?
Acordo, preparo as crianças e levo-as à escola. No caminho, verifico as minhas mensagens e e-mails — só para ver se surgiu alguma coisa urgente que precise da minha atenção imediata. Depois, volto para casa, faço um café e uma sanduíche rápida e começo a trabalhar.
Não há dois dias iguais. Cada dia traz novos desafios. Algumas coisas voltam a surgir, outras aparecem do nada e precisam de ser resolvidas na hora. Chamadas, conversas, e-mails, acompanhamentos — e mais comunicação. Às vezes, o almoço é apenas mais uma chávena de café, um iogurte ou uma sanduíche.
Os dias de trabalho podem ser longos — ou terminar na hora certa. Quando fecho o meu portátil, tento desligar-me até à manhã seguinte… embora nem sempre resulte. Às vezes, as melhores ideias surgem fora do horário de trabalho e começas a pensar no que podes fazer amanhã para resolver os problemas de hoje.
— Já adormeceste com o teu portátil?
Não. Adoro ficção científica, por isso tento ler antes de dormir, ajuda-me a desanuviar a mente. Assim, não sonho com trabalho, mas sim com naves espaciais.
— Qual é o projeto favorito que já criaste?
Não é propriamente relacionado com o trabalho, mas ainda assim está ligado ao desenvolvimento. Na universidade, escrevi o meu próprio motor gráfico em JavaScript — usando protótipos. Agora parece bastante desajeitado, mas na altura senti-me incrivelmente orgulhoso dele. Para mim, foi algo completamente novo e emocionante. O engraçado é que, no início, nem sequer gostava de JavaScript, mas, apesar disso, construí um projeto bastante grande e complexo com ele.
— Há alguma coisa que terias feito de forma diferente? Algum erro que desfarias se pudesses?
Sinceramente, não me lembro quando é que percebi isto exatamente, mas os meus erros fazem parte de mim. Se os tirassem, eu já não seria eu.
Claro que, às vezes, dói. Dás por ti a pensar: e se tivesse escolhido de forma diferente? Há anos, tive uma escolha: juntar-me a outra empresa por um salário mais baixo, mas com maior crescimento técnico, ou ficar onde estava por um aumento. Basicamente — dinheiro ou experiência.
Escolhi a primeira opção, porque precisava de dinheiro para o meu casamento. Olhando para trás, talvez pudesse ter progredido mais depressa, tornado-me líder mais cedo, adquirido mais profundidade técnica… Mas, por outro lado, talvez não estivesse onde estou hoje. E, sinceramente, estou bastante feliz com a minha situação atual.
