Nos seus tempos livres, ela faz misturas musicais, reúne pessoas com interesses semelhantes numa pequena aldeia para construir uma estrada, estuda psicologia e viaja. No trabalho, transforma o caos em ordem.
Conversámos com Alexandra Rumyantseva, Diretora de Gestão Técnica de Entrega, e descobrimos o que o DJing, o ativismo comunitário numa aldeia e a análise de negócios têm em comum — e como encenar uma revolução silenciosa nas TI.
- Poderia explicar o que faz a equipa de Gestão de Entrega Técnica?
O nosso departamento inclui analistas de negócios, gestores de entrega, gestores de projeto e gestores de lançamento. O nosso papel é fazer a ponte entre os negócios e a tecnologia. Isso significa que recolhemos todas as informações sobre funcionalidades junto de todas as partes interessadas chave da empresa e traduzimo-las em requisitos — tanto funcionais como não funcionais — e apoiamos o projeto desde o seu início até ao lançamento. Existem muitas incógnitas em cada fase de um projeto. A nossa rotina diária consiste em reduzir essa incerteza e garantir que as equipas de entrega que efetivamente executam o projeto se compreendem sempre. De certa forma, atuamos como facilitadores entre todas as partes envolvidas.
- Começou a sua carreira nesta área?
Comecei a minha trajetória profissional numa grande empresa, no departamento de logística, onde trabalhei no desalfandegamento e planeei rotas internacionais complexas para contentores marítimos transatlânticos. Na verdade, não está diretamente relacionado com o que faço agora, mas ainda assim há algo de semelhante. Naquela altura, eu criava rotas e ligava diferentes sistemas, perspetivas e processos, e aqui a nossa equipa faz o mesmo. Criamos interação em torno de uma necessidade empresarial comum — o percurso do projeto. Gostava muito de trabalhar em logística, mas era incrivelmente stressante. Qualquer atraso significava milhões de dólares. A certa altura, esse stress transformou-se em angústia e comecei a pensar em mudar de emprego. Foi então que decidi mudar para o setor das TI.
- A Altenar foi a sua primeira empresa de TI?
Sim, a minha primeira. Enviei uma mensagem a um antigo colega de turma a dizer que estava à procura de emprego e perguntei se havia vagas. Ele trabalhava na Altenar na altura. Não havia vagas, e eu disse: «Pode dar-me o número de telefone do seu diretor, por favor? Eu próprio entro em contacto com ele.» Não consigo imaginar-me a dizer algo assim agora. Não faço ideia do que me deu — não é a minha forma habitual de interagir com as pessoas.
O meu ex-colega de turma partilhou os dados de contacto, escrevi um pouco sobre mim e fui convidado para uma entrevista. Cheguei a um pequeno escritório e conheci o Oleg (Oleg Krasotkin, Diretor de Tecnologia da Altenar — nota do autor). Continuei a dirigir-me a ele e aos outros de forma bastante formal. Era muito invulgar para mim ver toda a gente a comunicar de forma tão aberta e informal, usando os primeiros nomes. As pessoas estavam super descontraídas, de chinelos, e todo o espaço parecia acolhedor e caloroso. Tudo parecia tão confortável. Totalmente o meu estilo. Foi aí que percebi que queria mesmo trabalhar em TI.
- E que cargo lhe foi oferecido?
Entrei na empresa como gestor de suporte. Trabalhei com clientes, lidei com bugs e tratei de reclamações de utilizadores. Mais tarde, acabei por criar um sistema de gestão de incidentes baseado na metodologia ITIL. Depois disso, desenvolvemos um sistema de Gestão de Mudanças, que implementámos em toda a empresa. Nessa altura, já liderava uma pequena equipa — e foi assim que me tornei Diretor de Gestão de Serviços.
- Como se desenvolveu a sua carreira depois disso?
Mais tarde, consegui introduzir uma análise de negócios abrangente — uma etapa que a empresa não costumava ter. No início, muitas pessoas pensavam que trazer analistas de negócios só iria atrasar as coisas: fazemos muitas perguntas e esclarecemos detalhes sem resultados imediatos. Nas fases iniciais, houve de facto algum atraso — mas apenas porque não havia qualquer documentação e tivemos de extrair literalmente o conhecimento das cabeças dos arquitetos e programadores para compreender como tudo funcionava e o que fazer a seguir.
Com o tempo, ficou claro que a análise de negócios poupa muito tempo tanto aos gestores de produto como aos programadores, uma vez que já não temos de refazer as coisas. É melhor cometer alguns erros durante a análise e o planeamento do que lidar com problemas mais tarde. Agora já não temos de provar o nosso valor — a análise de negócios tornou-se um elemento integral da empresa.
Os analistas formularam requisitos e criaram tarefas — e, naturalmente, surgiu a questão: quem iria gerir essas tarefas? Foi assim que os gestores de entrega entraram em cena. Eles recebem as tarefas dos analistas e, com base na estratégia de negócio, determinam prazos, definem prioridades e formam microequipas para cada tarefa, em colaboração com os chefes de equipa da empresa.
No entanto, não bastava apenas criar processos para gerir tarefas. Também é necessário lançar projetos de forma adequada e apresentar resultados à empresa. Isso levou-nos ao nível seguinte — a criação das funções de gestor de lançamento.
Todas estas funções e processos acabaram por se combinar numa única estrutura, a que chamámos Gestão Técnica de Entrega.
- Parece uma transformação completa. Quanto tempo demorou?
Demorámos cerca de 10 anos. Seria possível fazê-lo mais rapidamente? Acho que sim. Sim, gostaria que tivéssemos feito assim. Parece que as pessoas tendem a reagir negativamente à mudança, mesmo quando estão preparadas para ela. O nosso córtex pré-frontal age como se dissesse: «Perigo! Estamos a perder o controlo!» É preciso tempo para nos reajustarmos.
- Então, a entrevista foi há 10 anos?
Sim, é difícil acreditar nisto. Não sei bem o que pensar disso. Por um lado, 10 anos é muito tempo — o suficiente para experimentar muitas outras coisas. Mas, por outro lado, o meu trabalho é muito dinâmico, por isso sempre tive a sensação de que acabara de entrar na empresa. E esta é uma das razões pelas quais fiquei aqui, pois não há estagnação, mas sim crescimento constante. A Altenar é uma empresa internacional, por isso muitas coisas variam, por exemplo, processos, cultura, regulamentos e, claro, legislação. Além disso, existem barreiras linguísticas: as equipas utilizam línguas diferentes.
Além disso, o nosso departamento funciona como uma espécie de ponte entre especialistas técnicos e empresariais. Temos de conciliar pessoas com pontos de vista diferentes, por vezes opostos, equilibrar interesses e criar uma lógica comum. Quase toda a gente chega com a sua própria perspetiva, e a nossa missão é harmonizar esta multiplicidade de vozes, para as reunir num todo coerente. E isso é tanto um desafio como uma oportunidade de crescimento.
- Que outras oportunidades existem dentro da equipa?
Todos podem dar a sua opinião. Os membros da equipa podem dizer abertamente que uma determinada política não funciona. Ouvimos todos, fazemos brainstorming em conjunto e ajustamos os processos em tempo real quando necessário.
Encorajamos a participação em conferências e encontros do setor. Além disso, apoiamos ativamente a aprendizagem. O ponto-chave é, no entanto, que um curso esteja alinhado com as necessidades da empresa. Por exemplo, é ótimo se alguém se inscrever num curso de Python ou quiser aperfeiçoar as suas competências em SQL, mas tem de haver um equilíbrio entre o interesse pessoal e os objetivos da empresa.
Também ajudamos os nossos colegas a compreender os seus pontos fortes. Por vezes, eles reconhecem os seus talentos, outras vezes não fazem ideia deles. Partilhamos feedback e ajudamo-nos mutuamente a reconhecer aquilo em que cada um se destaca. Numa equipa, as pessoas podem não perceber em que é que são realmente boas. Por vezes, basta uma perspetiva externa para ver onde se destaca.
- Provavelmente, também há situações em que alguém não percebe que o seu desempenho não está à altura. Tem de salientar isso também? Como é que as pessoas costumam reagir?
Cada pessoa reage de forma diferente. Algumas subestimam-se seriamente, focando-se apenas nas suas falhas e sentindo-se como impostores, enquanto outras fecham os olhos às suas falhas. Quando a autoestima de alguém se situa algures no meio — ou seja, saudável e equilibrada —, costuma reagir bem. Essas pessoas separam uma situação, uma ação ou uma decisão da sua personalidade. Aqueles que não conseguem ver essa diferença tendem a levar qualquer feedback muito a peito, e isso pode ser um problema. É por isso que faço sempre questão de dizer: «Neste momento, estamos a discutir esta situação específica, não você como pessoa.»
- Que tipo de líder é você?
É melhor perguntar à equipa. Acho que posso ser diferente — exigente ou tolerante. Depende da situação. A minha abordagem é sempre flexível. Nunca é 100% autoritária ou democrática: varia de acordo com as circunstâncias. Algumas pessoas precisam de apoio e, nesses casos, tento ser o mais empático possível. Outras vezes, é preciso ser exigente. Para mim, cada situação tem a ver com equilibrar o valor empresarial e o bem-estar dos colaboradores. Acredito verdadeiramente no equilíbrio.
- Então, tem uma abordagem individual para cada pessoa?
Na verdade, o meu objetivo não é dar uma resposta pronta, mas ajudar as pessoas a desenvolverem a sua própria abordagem à tarefa e a aprenderem a lidar com o desconhecido. Isso leva-as a procurar a informação de que precisam. E se eu perceber que isso não funciona, naturalmente discutiremos tudo em detalhe, tipo: faz A, escreve B, depois escreve C e, por fim, fecha o portátil. Mas isso não leva ao crescimento. Claro, durante a integração, não há problema em explicar todos os passos. Mas mais tarde, prefiro não dar soluções prontas: dou uma orientação. Confio na equipa e crio um ambiente onde todos podem pensar por si próprios e encontrar uma solução, enquanto ofereço sempre apoio e dou feedback.
- Então, valoriza a responsabilidade na sua equipa. O que mais?
Adaptabilidade, ou seja, a capacidade de se ajustar rapidamente quando as tarefas mudam. Isso acontece frequentemente na nossa área. Ser orientado para os resultados também é vital. E flexibilidade na comunicação — a capacidade de se relacionar com todo o tipo de pessoas, e não se limita à comunicação: a flexibilidade cognitiva também é importante. É preciso olhar para o mesmo problema de uma perspetiva meta, sob diferentes ângulos: vê-lo como um programador, um analista, um gestor de negócios e um testador — e descobrir qual a motivação a priorizar neste momento. Estar aberto a coisas novas, disposto a experimentar novas abordagens e ser capaz de repensar formas de trabalho estabelecidas também é crucial. E é preciso encontrar o equilíbrio entre firmeza e flexibilidade. Se simplesmente concordares com tudo, corres o risco de perder o teu discernimento profissional.
- Quem não gostaria de integrar na equipa?
Não somos compatíveis com alguém que atribui a responsabilidade a fatores externos. Por outras palavras, quando algo acontece num projeto, há sempre outra pessoa a quem culpar — colegas, circunstâncias, o mundo em geral, o autocarro perdido, terceiros ou um fornecedor — qualquer um menos eles próprios. Mesmo que tenham competências técnicas excecionais, grande experiência e consigam realizar as tarefas de teste mais difíceis, no momento em que alguém afirma que o mundo é injusto para com ele pessoalmente, isso é um sinal de alerta para mim. Acho que esse é o único fator decisivo.
- Já se deparou com pessoas assim?
Sim, já. A certa altura, escolhi um candidato com competências técnicas fenomenais, mas que carecia de flexibilidade e tinha essa tendência para atribuir a responsabilidade a outros. O resultado foi quase imediatamente desastroso. A pessoa não se integrou na equipa e teve dificuldades até consigo própria.
- Existem práticas específicas de integração na sua equipa?
A integração na nossa equipa é, na verdade, bastante desafiante, porque há uma enorme quantidade de informação para aprender sobre o produto — e não é um produto simples. Atribuímos sempre um mentor durante a integração — alguém que apoia um novo membro da nossa equipa durante três a quatro meses. Estão prontos para responder até às perguntas mais tolas. Essa pessoa traça um percurso de integração personalizado: apresenta-te aos colegas, sugere áreas para estudar, explica os processos organizacionais e orienta-te nas tarefas a realizar. Esse percurso é único para cada indivíduo. Um recém-chegado observa o seu mentor, faz perguntas e, além disso, lê a documentação, pois ler apenas instruções enfadonhas não é muito útil. O que mais? Permitimos que as pessoas cometam erros. Isso é absolutamente normal, desde que os erros se transformem em experiência e tragam progresso. No entanto, se alguém continua a cometer o mesmo erro repetidamente, então é claro que isso se torna algo sobre o qual refletir e trabalhar.
- Como organizam o processo desde o planeamento das tarefas até à implementação?
O primeiro passo é obter a estratégia de negócio do produto para um determinado período de tempo e distribuir tarefas específicas no Jira entre os analistas. Em conjunto com diferentes equipas técnicas, o analista começa a desvendar os requisitos, documentando todos os requisitos funcionais e não funcionais utilizando um modelo padrão e trabalhando com designers. Em seguida, o analista pede à equipa de design para transformar tudo em protótipos. De certa forma, o analista atua como um construtor. Nesta fase, o analista e os gestores de entrega precisam de determinar quais as equipas necessárias para entregar a funcionalidade e em que capacidade.
Em seguida, os programadores, os testadores e a equipa de produto analisam as tarefas compiladas pelo analista. O objetivo é verificar se os requisitos foram compreendidos corretamente e se estão corretos. Podem ser necessárias várias iterações para refinar os requisitos. Assim que a revisão estiver concluída, temos tarefas prontas para execução no Jira. O gestor de entrega seleciona essas tarefas e começa a planear. Depois disso, as tarefas são passadas aos líderes da equipa de desenvolvimento, que as dividem em tarefas de nível inferior e definem o âmbito de trabalho para os programadores e a equipa de TechOps.
Assim que as tarefas estão no plano, os analistas continuam a apoiar o projeto: respondem a perguntas que os testadores e programadores possam ter e ajudam a definir prioridades. Os analistas permanecem envolvidos ao longo de todo o ciclo de vida, até à fase de lançamento.
Antes do lançamento ir para produção, os analistas também preparam instruções para os utilizadores — manuais abrangentes que explicam como a funcionalidade funciona e como ativá-la e desativá-la. Estes manuais são então entregues à equipa de suporte para que estejam prontos a responder a incidentes.
A fase final consiste em recolher feedback e realizar um ciclo de reflexão. Precisamos de perguntar às equipas de produto e, através de intermediários, aos nossos clientes o que acham do que criámos.
Os analistas e gestores de entrega costumam gerir vários projetos — três, cinco, dez ou até mais — ao mesmo tempo.
- Que ferramentas utiliza a sua equipa?
Jira, Confluence, Task Management Tracker e uma variedade de plugins da família Atlassian para aumentar a produtividade. Utilizamos o Figma para colaborar com designers, o Grafana para monitorizar métricas e compilar NFRs, o Graylog para visualizar registos e outros. Também temos acesso à pilha técnica para verificar em que fase o código se encontra — não para o avaliar, mas apenas para ver se está pronto e em que ambiente se encontra. Portanto, é um acesso apenas para visualização. Por vezes, trabalhamos também com bases de dados, extraindo dados e estruturando tarefas para as tornar mais claras para os programadores.
- Como é o seu dia típico?
Nos dias de semana, começo algumas manhãs indo ao ginásio às 6h30. Ajuda imenso a definir o tom para o dia de trabalho. Depois do ginásio, começo a planear o meu dia. Planear com antecedência não faz muito sentido, porque as coisas mudam constantemente. Dito isto, mantenho sempre uma visão geral das próximas uma ou duas semanas, objetivos táticos para o mês seguinte e uma estratégia para o próximo ano. Reviso e-mails, mensagens, tarefas e trabalho com a equipa. Há muitas tarefas e é difícil arranjar tempo para o meu próprio trabalho ou chamadas, porque há sempre questões relacionadas com projetos e a equipa, incidentes críticos ou coisas que podem correr mal. Além disso, também tenho de gerir o recrutamento. Equilibrar tudo isto é complicado. Por isso, o meu principal objetivo neste momento é definir as prioridades corretamente e cumpri-las.
Depois do trabalho, procuro sempre um pouco de paz e sossego. O trabalho envolve muita comunicação, por isso preciso de uma mudança. Adoro sair da cidade para recarregar baterias e passar tempo na natureza.
Nos fins de semana, gosto muito de viajar para mudar completamente de ambiente — novas paisagens, novas pessoas e novos pensamentos. Limpar a memória, por assim dizer. Acumulamos tantas coisas de que já não precisamos que é difícil perceber o que devemos guardar e o que devemos deixar para trás. Estudar os vieses cognitivos ajuda-me muito nisso. Vieses cognitivos, neuropsicologia e modelos cognitivos são os meus temas favoritos neste momento.
- Um passatempo invulgar. Pode falar-me mais sobre isso?
Sou uma grande fã de Aaron Beck e Albert Ellis. Aaron Beck fundou a abordagem cognitivo-comportamental no aconselhamento psicológico. A ideia é que, ao alterarmos os nossos pensamentos automáticos, bem como as nossas crenças intermédias e profundas sobre nós próprios, as outras pessoas e o mundo, podemos alterar as nossas emoções e, eventualmente, o nosso comportamento, mesmo que a situação em si permaneça a mesma. Acho isto fascinante. Além disso, estudo os vieses cognitivos — erros de pensamento. Por exemplo, existe o pensamento dicotômico, quando uma pessoa vê tudo como preto ou branco — as coisas são ou terríveis ou perfeitas. Mas, na realidade, há muitos tons intermédios. Aprendo imenso com estes trabalhos! Transformou totalmente a forma como interajo com as pessoas, comigo mesmo e com a equipa. É um passatempo que influencia tudo — na verdade, agora é mais do que um passatempo. Em fevereiro, vou terminar um curso na universidade, obtendo uma licenciatura em psicologia da TCC.
- Além disso, tem outros passatempos?
Sim, adoro ser DJ. Fui inspirado por um colega que é DJ. A sua abordagem à música e à seleção de faixas impressionou-me tanto que comprei um controlador de DJ. O meu colega ensinou-me o básico da mistura e comecei a aprender Ableton Live para criar música eletrónica. É a minha forma de recarregar baterias. Adoraria dedicar-me totalmente ao DJing e explorar diferentes estilos e géneros, mas não tenho tempo para isso neste momento. De qualquer forma, pego no meu controlador cerca de duas vezes por mês e toco — para mim, para amigos ou em festas locais.
- Que tipo de música prefere ouvir?
É techno. Techno industrial. É esse o estilo de que realmente gosto. Também adoro ir a festivais de techno.
- Podes falar-nos sobre os erros que cometeste?
Provavelmente é o perfeccionismo extremo. Eu costumava ter isso. Queria mesmo fazer bem todas as tarefas — na vida e no trabalho. Mas isso mudou, e agora avalio o nível de qualidade que cada tarefa realmente requer. Algumas coisas não precisam de tanto controlo. Isso traz uma sensação de alívio e, na verdade, torna as coisas melhores para todos à minha volta — e para mim também.
Outro erro foi pensar que precisava de estar envolvido em todos os detalhes de cada tarefa em que a minha equipa estava a trabalhar. Tentava verificar absolutamente tudo. Quando comecei a desenvolver competências de delegação, confiava tanto num determinado membro da equipa que não acompanhei certas coisas, e houve muitos erros. Mais tarde, assumi a responsabilidade por eles junto da direção. Foi então que percebi a importância de encontrar o equilíbrio certo — compreender quando intervir e quando recuar.
- Tem algum projeto favorito que tenha concluído?
Acho que o melhor projeto ainda está por vir. É uma resposta clichê, mas é verdade. Falando sobre o que me orgulha neste momento, é a minha equipa. Vejo-os como uma unidade muito unida, pronta para enfrentar desafios. Tenho orgulho de pessoas que não competem, mas sim se fortalecem e se complementam mutuamente.
- E falando fora do trabalho, qual projeto pessoal consideraria o seu favorito?
Reestruturar a minha própria mentalidade. Sempre fui muito crítico em relação a tudo. A certa altura, percebi que era apenas a minha atitude. Essa foi a minha principal conclusão: pode-se ser feliz e sentir-se satisfeito se nos concentrarmos nas coisas que podemos realmente influenciar, em vez de tentarmos mudar o mundo inteiro. Afinal, essa mentalidade vem acompanhada de inúmeros «deves» internos: «eu devo», «tu deves» ou «o mundo deve». Quando se deixa de insistir e se expressa isso como um pedido ou um desejo, a vida torna-se muito mais fácil. Podes desfrutar da vida mesmo quando as coisas não correm na perfeição.
Também criei uma comunidade de pessoas com ideias semelhantes numa pequena aldeia. Juntamente com amigos, tentamos melhorar o ambiente e fazer algo de bom de vez em quando. Como reparar uma estrada ou fazer campanha contra a construção de um aterro sanitário. Se puder fazer a diferença, mesmo que seja de forma modesta, fá-lo-ei.
- E como é a aldeia?
É Lubenkino. Passei a minha infância e adolescência lá. É uma espécie de lugar de poder para mim. Criámos um grupo de amigos muito unido lá. Damo-nos muito bem e temos encontros fantásticos. Quando vamos à aldeia, desligamos os telemóveis durante toda a nossa estadia. Pode parecer estranho para as pessoas de hoje a forma como passamos o tempo, de uma maneira bastante infantil: a cozinhar trigo sarraceno numa panela, sentados numa pequena cabana ou a jogar jogos — simplesmente deixando-nos ser crianças outra vez. Ajuda-me imenso a recarregar baterias.
