«Todas as pessoas normais têm medo»: A história de um chefe de equipa que encontrou o seu caminho para as TI depois da faculdade de medicina e de trabalhar em restaurantes
Há alguns anos, após uma passagem pelo setor da restauração, Alexander Mikhaylo juntou-se à Altenar como programador júnior. Hoje, lidera uma equipa de desenvolvimento.
Nesta conversa, Alexander fala sobre abandonar um estilo de gestão autoritário, reconstruir uma carreira com uma família a apoiá-lo e porque é que, numa equipa, as competências interpessoais podem ser mais importantes do que quinze anos de experiência técnica.
Como começou a sua carreira?
Comecei a viver de forma independente bastante cedo. Primeiro, inscrevi-me na faculdade de medicina em Petrozavodsk para estudar pediatria. Passei dois anos e meio lá, depois reprovei com grande sucesso nos exames de inverno e fui expulso. Inscrevi-me novamente na mesma universidade, desta vez na faculdade de engenharia florestal. Estudei lá durante mais três anos e percebi que não era para mim. Por isso, saí e mudei-me para São Petersburgo.
Em São Petersburgo, arranjei um emprego na hotelaria e, mais tarde, formei-me em Economia e Gestão Empresarial. Trabalhei como barman durante algum tempo, depois fui promovido e tornei-me gerente, responsável pela secção de bar de vários restaurantes de uma grande cadeia. Estava a ter bastante sucesso nessa função até à chegada da Covid. O setor precisava de sobreviver, e as primeiras pessoas a serem despedidas foram aquelas que não trabalhavam diretamente com as mãos, que não estavam atrás do balcão, e assim por diante. Eu era uma delas. Tinha uma esposa, dois filhos e, de repente, fiquei sem emprego. Percebi que tinha de fazer alguma coisa.
E o que decidiste fazer?
Naquela altura, estava a pensar em dedicar-me à criação de sites. Já gostava disso na escola, há muito tempo, no início dos anos 2000. Decidi que valia a pena voltar a isso, por isso fiz um curso. Concluí-o e comecei a procurar trabalho.
Fui a entrevistas durante bastante tempo — cerca de um ano e meio. Ao mesmo tempo, trabalhava a tempo parcial num bar só para ganhar algum dinheiro. Então, um dia, tive uma entrevista na Altenar. No dia seguinte, ligaram-me e fizeram-me uma proposta. Fiquei muito surpreendido, porque já tinha recebido tantas recusas. Nessa altura, estava disposto a aceitar qualquer salário, só para entrar no setor. Foi assim que me tornei programador júnior. Foi o meu primeiro emprego em TI, e a Altenar foi a minha primeira empresa de TI. Ainda trabalho aqui.
Então, em apenas alguns anos, passaste de programador júnior a chefe de equipa?
Em pouco mais de três anos, sim. Entrei como júnior. Estava extremamente motivado. Tentei trabalhar muito e dar o meu melhor. Também estava habituado a dedicar-me completamente ao trabalho — não apenas a cumprir o horário, mas a trabalhar em prol de algo tangível, algo que criasse valor.
A certa altura, a minha gestora simplesmente reparou em mim e disse: «Está na hora de te promover a programador intermédio.» Tínhamos uma gestora maravilhosa, a Daria Korotkova, que entrou em licença de maternidade. Em fevereiro de 2025, assumi a liderança da equipa.
Para além do crescimento profissional, que outras oportunidades vês na empresa para o teu próprio desenvolvimento?
Gosto genuinamente de gerir equipas. Sinto-me no meu elemento. Aqui, continuo a aprender a fazê-lo. Tenho muita experiência em gestão, mas noutro campo, e consigo ver que os pormenores aqui são ligeiramente diferentes. Por isso, estou a adaptar-me a eles. E gosto mais desta abordagem do que do estilo de gestão autoritário que utilizava anteriormente.
Aqui, tudo é diferente. É preciso pensar nas pessoas. E isso é realmente muito importante.
Então, o desenvolvimento como gestor é a sua principal área de crescimento?
Como líder de equipa, sim. Aprender uma abordagem diferente, aplicá-la, concentrar-me em expandir a equipa, desenvolvê-la, desenvolver os pontos fortes das pessoas e usar a motivação para melhorar a eficácia. Gosto de pensar em grande escala e estou interessado em avançar para a análise de dados.
Alguma vez se sente tentado, quando alguém comete um erro, a voltar a esse método autoritário?
Sim, isso acontece. Tento conter-me. Praticamente dou uma palmada nas minhas próprias mãos. É preciso autocontrolo. Compreendo que todas as pessoas são diferentes. Na Altenar, comecei a olhar para as coisas de forma um pouco diferente e a trabalhar de forma diferente.
Que abordagem estou a tentar adotar agora? Tivemos muita sorte com as pessoas da nossa equipa, porque cada uma tem os seus pontos fortes. Para que uma equipa seja harmoniosa, é preciso que haja pessoas com pontos fortes diferentes. Olho para elas através dessa perspetiva. Concentro-me nos seus pontos fortes, para que cada pessoa da equipa também consiga ver esses pontos fortes.
Como descreveria o seu estilo de gestão atual numa palavra? Se não é autoritário, então o que é?
De apoio. Sim, essa palavra serve. Trata-se de gestão humana.
E como é que apoia exatamente os colaboradores? Como é que os ajuda a crescer?
Neste momento, estou a tentar desenvolver os pontos fortes das pessoas. Por exemplo, sei que há uma pessoa na equipa que é muito competente a nível técnico. Tento trabalhar com ele de forma a ajudá-lo a continuar a melhorar as suas competências, a interagir mais com a equipa e a partilhar o seu conhecimento.
Ainda recentemente, estávamos a discutir que seria bom para ele organizar um workshop — não só dentro da equipa, mas também na empresa. Isso resolveria duas necessidades de uma só vez. Em primeiro lugar, ajudaria a transferir conhecimentos especializados dentro da equipa e da empresa. Em segundo lugar, mostraria à pessoa que ela é competente. Como especialista, a sua autoestima aumentaria.
E depois, talvez um encontro?
Parece-me que essa poderia ser a próxima etapa — um encontro. A propósito, eu próprio teria todo o gosto em intervir num desses eventos.
Existem sinais de alerta que o ajudem a perceber que alguém não é adequado para a equipa?
Por mais experiência que uma pessoa tenha, a comunicação e as competências interpessoais continuam a ser muito importantes. Para mim, pessoalmente, são fundamentais.
Mesmo que alguém não possua certas competências técnicas, estas podem sempre ser ensinadas. Mas se uma pessoa não consegue encontrar pontos em comum com os outros, se for bastante tóxica, então, por mais profissional que seja, mesmo com quinze anos de experiência, é improvável que se integre na equipa. Esse tipo de pessoa não é adequado para nós.
Como é que apoias os recém-chegados à equipa?
Devo começar por dizer que ainda não passei por um processo completo de integração. Herdou uma equipa já formada. Só neste verão é que uma pessoa mudou de outra equipa para a nossa. Em primeiro lugar, já estava na empresa há muito tempo e conhecia todos os processos internos. Em segundo lugar, estava familiarizado com as especificidades do produto, porque já tinha participado no nosso trabalho. Não foi necessário explicar-lhe nada do zero.
Mas eu não iria reinventar a roda. Primeiro, é preciso apresentar ao colaborador os processos internos da empresa e envolvê-lo no produto, fazendo com que estude a documentação. Depois, vêm algumas tarefas mínimas, para que se possa familiarizar com a base de código, as nossas melhores práticas e os processos de comunicação da equipa.
É importante atribuir tarefas reais durante o período de experiência, para que a pessoa possa observar, experimentar e para que possamos ver, do nosso lado, como se comporta. Sei que existem abordagens em que não se permite que uma pessoa se aproxime da produção durante o período de experiência, mas a nossa arquitetura não é assim tão complicada. A pilha de tecnologias não é tão complexa que precisemos de os manter afastados.
Fale-nos mais sobre a pilha de tecnologias. Com o que é que a equipa trabalha?
Programamos em TypeScript e usamos o React para construir a interface do utilizador. Para a gestão de estado, usamos o MobX e o Zustand — a escolha depende do projeto e da tarefa. Para o estado do servidor e pedidos de API, usamos o React Query em alguns projetos. Os testes são realizados com o Jest. Utilizamos o Jira e o Confluence para a gestão de tarefas e documentação. Documentamos e desenvolvemos componentes através do Storybook. Temos também um kit de interface de utilizador interno, o nosso sistema de design, que utilizamos para montar interfaces.
Como é que o trabalho está estruturado na equipa, desde o planeamento até à implementação?
A empresa recebe um pedido empresarial para implementar uma ferramenta específica. Em seguida, um analista trabalha nesse pedido, reúne os vários requisitos e determina quais as equipas que estarão envolvidas na implementação. Depois disso, distribui os épicos pelas equipas e acrescenta uma especificação técnica.
Quando recebemos um épico como esse, o nosso trabalho é estruturado da seguinte forma. Reunimo-nos com o analista, fazemos as perguntas que nos parecem importantes e certificamo-nos de que compreendemos corretamente o que é exigido da nossa parte. Depois, trabalhamos no épico de forma independente: realizamos análises técnicas, investigação e decompor-lo em tarefas. Essas tarefas são então integradas no nosso sprint.
Analisamos as dependências em relação a outras equipas, se existe um design da equipa de UX, se existe um contrato de API com o backend. Depois, passamos à implementação. A fase seguinte é o teste, o suporte e a correção de bugs. Depois disso, tudo vai para o ambiente de teste, onde é testado novamente, e depois para produção. Uma história padrão.
Do que se orgulha?
Da minha família. Da minha mulher, dos meus filhos. Não consigo imaginar a vida sem eles. A forma como vivemos, a forma como criamos os nossos filhos, a forma como eles crescem diante dos nossos olhos — é disso que me orgulho.
Também me orgulho de ter mudado radicalmente o rumo da minha vida, de ter mudado de área e de ter passado para outro tipo de trabalho. O meu emprego anterior ocupava absolutamente todo o meu tempo. Não havia equilíbrio entre a vida profissional e pessoal. Nenhum. A minha família mal me via. Agora, claro, tudo mudou. A vida voltou aos eixos. E ganhou novas cores.
Há coisas que faria de forma diferente agora? Por exemplo, acabaria por terminar a faculdade de medicina afinal?
Não, não. Não me arrependo de todo de não ter sido médico. De todo.
Falei com pessoas que terminaram a universidade. É um trabalho extremamente árduo. O nível de responsabilidade é enorme. O que as pessoas sentem por dentro enquanto exercem essa profissão, nem consigo imaginar. E receber tão pouco dinheiro por isso é simplesmente injusto.
Tudo o que acontece na nossa vida acontece para o melhor. Tudo o que não nos mata torna-nos mais fortes. Estou absolutamente satisfeito. Está tudo bem comigo. Tenho uma família maravilhosa e um trabalho maravilhoso.
Há alguma coisa de que te arrependas?
Claro que houve erros. Quem é que vive sem cometer erros? Mas não me lembro de nada de grave de que me arrependa agora. O mais importante, creio eu, é não cometer o mesmo erro duas vezes. Um erro deve transformar-se em experiência. Comete-se o erro, percebe-se que se fez algo errado, tira-se uma conclusão disso — e, da próxima vez, não se repete.
Como é o seu dia?
Tudo depende das crianças. Quando têm aulas no primeiro turno, tenho de acordar muito cedo para levar toda a gente à escola. Depois volto para casa e começa o dia de trabalho.
De manhã, há reuniões de coordenação com a equipa e reuniões interdepartamentais. Analisamos os resultados do dia anterior e coordenamos os nossos próximos passos. Depois disso, verifico o estado das tarefas e coordeno os processos. Antes, assumia tarefas para mim e dedicava tempo ao desenvolvimento. Agora, tento trabalhar mais em tomar distância, observar a equipa de fora e pensar no que pode ser melhorado.
Raramente saio para almoçar durante o dia de trabalho, porque quando se trabalha a partir de casa, não há necessidade. Em geral, não estou habituado a sair para almoçar.
Isso é um reflexo do seu trabalho anterior?
Sim. (Risos.) O que mais? Normalmente, há muitas chamadas durante o dia para discutir um assunto ou outro. No final, há uma espécie de retrospetiva do que aconteceu nesse dia: resumir, planear o que precisa de ser feito amanhã. Algo do género.
O trabalho acabou. O que se segue?
Depois, a família. Algumas tarefas domésticas. Passeios com as crianças. Talvez encontrar-me com amigos.
Não diria que tenho um passatempo ao qual dedico uma parte específica da minha vida todos os dias. Há simplesmente coisas de que gosto de fazer. Quando entrei na área das TI, descobri os jogos de computador. Não é frequente, mas acontece de vez em quando.
Quando era criança, interessava-me muito por caminhadas e turismo ao ar livre. Adoro acampar. Às vezes, no verão, a minha família e eu partimos por uns dias com tendas. Gosto muito de pescar. Às vezes, até vou pescar no inverno. Gosto de fazer coisas com as mãos. Construí o meu próprio escritório na varanda. Gosto de cozinhar. Cozinho muito bem. Gosto de ler antes de dormir. Desde que entrei na área das TI, comecei a ler literatura técnica.
Pode recomendar um livro para quem gere equipas?
Neste momento, estou a ler «As Cinco Disfunções de uma Equipa», de Patrick Lencioni. «O Nosso Iceberg Está a Derreter», de John Kotter, também é bom. É sobre como implementar mudanças numa equipa.
Que conselho daria às pessoas que estão a começar a gerir outras pessoas?
Acho que não se deve ter medo de assumir responsabilidades. Essa é a coisa mais importante na fase inicial. Não tenha medo das mudanças na sua rotina. As coisas que o assustam devem ser transformadas num desafio — aceites e, de certa forma, superadas.
Todas as pessoas normais têm medo: e se algo não correr bem, e se as pessoas olharem para ti de forma estranha e acabares por te sentir como o estranho no ninho. E depois há a síndrome do impostor. Eu também ainda tenho tudo isso. Tens de aceitar, reconhecer e tentar fazer alguma coisa. Não ficar parado. Nada vem por si só.
