Tien jaar geleden liep een jonge specialist genaamd Elena Vershinina een klein zolderkantoor in Vladimir binnen voor een sollicitatiegesprek. Het was een van de eerste kantoren van Altenar: slechts een paar mensen, veel ambitie en het gevoel dat er iets groots op het punt stond te beginnen. Ze kreeg de baan als hoofdtesters in een team van drie personen.
Tegenwoordig geeft Elena leiding aan de afdeling Quality Assurance van Altenar, die inmiddels 35 mensen telt.
We spraken met Elena over bewolkte en perfecte werkdagen, het moeilijkste aspect van leiderschap – mensen ontslaan – en hoe je bureaucratie uit een groeiend bedrijf kunt weren.
Elena Vershinina, hoofd QA bij Altenar
— Hoe is je carrière begonnen?
Ik ben in 2004 afgestudeerd aan de universiteit en kreeg mijn eerste baan op de IT-afdeling van een lokale fabriek. Ik heb daar maar acht maanden gewerkt, maar die maanden hebben me onschatbare ervaring opgeleverd.
Ik heb van alles een beetje geprobeerd – analyse, ontwikkeling, testen – ook al was mijn officiële functie ‘computeroperator’. Sommige software-engineers daar hadden zeer beperkte technische kennis, dus door hen te helpen, heb ik zelf ook veel geleerd. Ik heb zelf databases bestudeerd, geoefend en geëxperimenteerd.
Op een dag vertelde ik een vriend waar ik mee bezig was, en hij zei: ‘Wat doe je daar eigenlijk? Je hoort thuis in de IT.’
Hij adviseerde me om te solliciteren bij een bedrijf dat op dat moment testers zocht. Ik slaagde voor het sollicitatiegesprek voor een junior QA-functie en slechts zes maanden later werd ik gepromoveerd tot senior tester. In 2015 kwam ik bij Altenar werken als Lead QA Specialist.
— Dus je bent er nu tien jaar. Wat een reis! Waarom ben je hier zo lang gebleven?
Door de voortdurende kansen. Altenar staat nooit stil, het groeit, evolueert en verandert voortdurend. Dat betekent dat we onze processen voortdurend moeten optimaliseren en onze aanpak moeten herzien.
Wat werkte voor een team van drie, werkt niet meer voor een team van dertig. Je moet je aanpassen, opnieuw opbouwen en zowel technische als soft skills blijven ontwikkelen, zelfs als het gaat om het aannemen en aansturen van mensen. Dus ja, ik heb me ook professioneel moeten ontwikkelen.
— Hoe is het allemaal begonnen?
Toen ik op sollicitatiegesprek kwam, ontmoette ik meteen zowel de CEO als het hoofd IT-ontwikkeling. We zaten toen in een klein zolderkantoor. Het bedrijf was net in opkomst, met in totaal ongeveer twaalf mensen. Maar dat weerhield me niet. Ik geloofde dat het zou groeien – en ik had gelijk. In het voorjaar waren we al verhuisd naar een nieuw kantoor en waren we in omvang verdubbeld.
Op dat moment had het project twee testers, maar helemaal geen structuur: geen processen, geen testdocumentatie. Tijdens releases kwamen er steeds weer problemen aan het licht, waardoor de productkwaliteit te lijden had. Mijn eerste grote missie was dus om het testproces vanaf nul op te bouwen en een stabiele kwaliteit te garanderen. Sindsdien zijn we samen met het bedrijf gegroeid. Het belangrijkste is dat onze waarden op één lijn liggen, we voeren niet alleen taken uit omwille van het uitvoeren zelf, we werken voor echte resultaten.
— Hoe zou je je managementstijl omschrijven?
Democratisch. Autoritair management past niet bij mij en ook niet bij de bedrijfscultuur. Ons hoofd ontwikkeling gelooft ook in een democratische aanpak — en ik denk dat dit de beste resultaten oplevert, vooral in een snelgroeiende omgeving.
Autoritair management leidt vaak tot bureaucratie: wanneer elke beslissing afhankelijk is van één persoon, verlies je tijd en efficiëntie. Een flexibeler model geeft actieve medewerkers ruimte om te groeien, stimuleert delegeren en stelt ons in staat om veel meer taken binnen hetzelfde tijdsbestek af te handelen.
— Sommige bedrijven houden nog steeds de werktijden bij. Wat vind je daarvan?
Wij meten prestaties niet aan de hand van de klok. Wij kijken naar het resultaat. Ik herinner me nog hoe het vroeger in de fabriek was: tien minuten voor het einde van de dienst stonden de mensen al in de rij bij de poort, klaar om naar buiten te rennen zodra de bel ging. Dat is niet de mentaliteit die we hier willen. Wij zoeken mensen die denken in termen van resultaten, niet in minuten.
— Hoe is de sfeer binnen uw team?
Die is gebaseerd op gelijkheid en respect. Titels bepalen hier niet de onderlinge relaties. Tegelijkertijd is iedereen anders, en dat is waar leiderschap om de hoek komt kijken: weten hoe je je moet aanpassen. Sommige mensen werken het beste met duidelijke, stapsgewijze taken. Anderen bloeien op als ze vrijheid en vertrouwen krijgen. De sleutel is evenwicht: voldoende structuur om dingen duidelijk te houden, en voldoende ruimte voor initiatief.
— En wat maakt iemand een ideale kandidaat voor uw team?
Iemand die open, eerlijk en nieuwsgierig is en bereid is om te groeien. Analytisch denken helpt, maar communicatieve vaardigheden en betrouwbaarheid zijn nog belangrijker, omdat testen de laatste stap is voordat een product bij de klant terechtkomt.
Ik hecht ook veel waarde aan daadkracht. Zonder daadkracht is het moeilijk om je mannetje te staan tegenover ontwikkelaars.
— Beschrijf een dag uit je leven.
Elke dag heeft zijn eigen ritme en dat maakt het werk zo interessant. Er zijn dagen waarop alles perfect verloopt: vergaderingen gaan volgens plan, releases verlopen vlot en taken worden op tijd afgerond.
En dan zijn er de bewolkte dagen waarop er zich een incident voordoet, er iets over het hoofd wordt gezien en we snel moeten reageren en dingen onderweg moeten oplossen.
Maar de moeilijkste dagen zijn die waarop ik afscheid moet nemen van iemand uit het team. Elke medewerker maakt deel uit van ons gezamenlijke verhaal, van wie we zijn als afdeling. Afscheid nemen is nooit alleen maar een formaliteit, het voelt altijd persoonlijk.
— Heb je vaak mensen moeten laten gaan?
Gelukkig niet vaak. Maar ja, het is wel voorgekomen in de tien jaar dat ik hier werk. Er was maar één echt moeilijk geval: we hadden vanaf het begin een fout gemaakt bij de aanwerving.
Soms vertrokken mensen uit eigen beweging – sommigen besloten hun carrièrepad volledig te veranderen, en één keer moesten we afscheid nemen om medische redenen: het gezichtsvermogen van een teamlid ging achteruit en het werd onmogelijk om lange uren achter de computer door te brengen. En soms stapten onze testers gewoon over naar ontwikkeling, wat ik eerlijk gezegd als een succesverhaal beschouw.
— Op welk project ben je het meest trots?
Mijn grootste prestatie is het opbouwen van de teams die we nu hebben. We hebben er nu zes en elk team is op zijn eigen manier succesvol. Er heerst een oprecht warme sfeer in elk team. Dat is natuurlijk voor een groot deel te danken aan onze geweldige testleiders. Zij spelen een grote rol in het efficiënt en gemotiveerd houden van de teams. Ik ben ook erg trots op hen.
— Zijn er onderweg fouten gemaakt en wat heb je daarvan geleerd?
De grootste fout is bang zijn om fouten te maken. Want de enige persoon die nooit fouten maakt, is degene die nooit iets doet – dat is mijn favoriete gezegde.
En er is nog een ander gezegde: je leert van je fouten.
Een veelvoorkomende valkuil voor nieuwe managers is de angst om iemand aan te nemen die beter is dan zijzelf.
Maar in werkelijkheid heb je om complexe problemen op te lossen een mix nodig van mensen met verschillende sterke punten, persoonlijkheden en vaardigheden. Die diversiteit in zowel harde als zachte vaardigheden maakt een team sterker.
Het is juist geweldig als iemand iets kan wat anderen niet kunnen, want zo groeien we en verbreden we onze horizon.
