Dieci anni fa, una giovane specialista di nome Elena Vershinina entrò in un piccolo ufficio mansardato a Vladimir per un colloquio di lavoro. Era uno dei primi uffici di Altenar: poche persone, tanta ambizione e la sensazione che qualcosa di grande stesse per iniziare. Ottenne il lavoro come capo tester in un team di tre persone.
Oggi Elena è a capo del reparto di controllo qualità di Altenar, che ora conta 35 persone.
Abbiamo parlato con Elena delle giornate di lavoro perfette e di quelle più difficili, della parte più dura della leadership, ovvero licenziare le persone, e di come tenere la burocrazia lontana da un'azienda in crescita.
Elena Vershinina, responsabile del controllo qualità presso Altenar
— Come è iniziata la tua carriera?
Mi sono laureata nel 2004 e ho ottenuto il mio primo lavoro nel reparto IT di una fabbrica locale. Ho lavorato lì solo per otto mesi, ma quei mesi mi hanno dato un'esperienza inestimabile.
Ho provato un po' di tutto: analisi, sviluppo, test, anche se la mia posizione ufficiale era quella di “operatrice informatica”. Alcuni degli ingegneri software avevano conoscenze tecniche molto limitate, quindi aiutandoli ho imparato molto anch'io. Ho studiato i database da solo, ho fatto pratica e ho sperimentato.
Un giorno ho raccontato a un amico di cosa mi occupavo e lui mi ha detto: “Ma cosa ci fai lì? Il tuo posto è nell'IT”.
Mi ha consigliato di candidarmi presso un'azienda che all'epoca stava assumendo tester. Ho superato il colloquio per un ruolo junior nel controllo qualità e solo sei mesi dopo sono stato promosso a tester senior. Nel 2015 sono entrato in Altenar come Lead QA Specialist.
— Quindi sono passati dieci anni. Che viaggio! Cosa ti ha trattenuto qui per così tanto tempo?
Le continue opportunità. Altenar non sta mai ferma, è sempre in crescita, in evoluzione, in cambiamento. Questo significa che dobbiamo costantemente ottimizzare i nostri processi e ripensare i nostri approcci.
Ciò che funzionava per un team di tre persone non funziona più per un team di trenta. Bisogna adattarsi, ricostruire e continuare a sviluppare sia le competenze tecniche che quelle trasversali, anche quando si tratta di assumere e gestire le persone. Quindi sì, ho dovuto crescere anche professionalmente.
— Come è iniziato tutto?
Quando sono venuto per il colloquio, ho incontrato subito sia il CEO che il responsabile dello sviluppo IT. All'epoca eravamo in un piccolo ufficio mansardato. L'azienda stava appena prendendo forma, con circa dodici persone in totale. Ma questo non mi ha fermato. Credevo che sarebbe cresciuta e avevo ragione. Entro la primavera ci eravamo già trasferiti in un nuovo ufficio e avevamo raddoppiato le nostre dimensioni.
All'epoca, il progetto aveva due tester, ma nessuna struttura: nessun processo, nessuna documentazione di test. Durante i rilasci continuavano a emergere problemi e la qualità del prodotto ne risentiva. Quindi la mia prima grande missione è stata quella di costruire il processo di test da zero e garantire una qualità stabile. Da allora, siamo cresciuti insieme all'azienda. Ciò che conta di più è che i nostri valori siano allineati, non ci limitiamo a completare i compiti per il gusto di farlo, ma lavoriamo per ottenere risultati concreti.
— Come descriveresti il tuo stile di gestione?
Democratico. La gestione autoritaria non si adatta né a me né alla cultura aziendale. Anche il nostro responsabile dello sviluppo crede in un approccio democratico e penso che questo porti i migliori risultati, soprattutto in un ambiente in rapida crescita.
La gestione autoritaria porta spesso alla burocrazia: quando ogni decisione dipende da una sola persona, si perde tempo ed efficienza. Un modello più flessibile offre ai dipendenti attivi spazio per crescere, incoraggia la delega e ci permette di gestire molti più compiti nello stesso lasso di tempo.
— Alcune aziende continuano a monitorare l'orario di lavoro. Cosa ne pensi?
Noi non misuriamo le prestazioni in base all'orologio, ma guardiamo ai risultati. Ricordo ancora com'era in fabbrica: dieci minuti prima della fine del turno, le persone erano già in fila davanti al cancello, pronte a precipitarsi fuori non appena suonava la campana. Non è questo il tipo di mentalità che vogliamo qui. Cerchiamo persone che pensino in termini di risultati, non di minuti.
— Com'è l'atmosfera all'interno del vostro team?
Si basa sull'uguaglianza e sul rispetto. Qui i titoli non definiscono le relazioni. Allo stesso tempo, ogni persona è diversa, ed è qui che inizia la leadership: sapere come adattarsi. Alcune persone lavorano meglio con compiti chiari e graduali. Altre danno il meglio di sé quando hanno libertà e fiducia. La chiave è l'equilibrio: una struttura sufficiente a mantenere le cose chiare e spazio sufficiente per l'iniziativa.
— E cosa rende una persona il candidato ideale per il tuo team?
Qualcuno che sia aperto, onesto, curioso e pronto a crescere. Il pensiero analitico aiuta, ma le capacità comunicative e l'affidabilità sono ancora più importanti, perché il testing è l'ultima linea di difesa prima che un prodotto raggiunga il cliente.
Apprezzo molto anche la determinazione. Senza di essa, è difficile tenere testa agli sviluppatori.
— Descrivi una giornata tipo della tua vita.
Ogni giorno ha il suo ritmo e questo è ciò che rende interessante il lavoro. Ci sono giorni in cui tutto va alla perfezione: le riunioni si svolgono come previsto, i rilasci procedono senza intoppi e le attività vengono completate in tempo.
E poi ci sono i giorni nuvolosi in cui si verifica un incidente, qualcosa viene trascurato e dobbiamo reagire rapidamente e risolvere i problemi al volo.
Ma i giorni più difficili sono quelli in cui devo dire addio a qualcuno del team. Ogni dipendente fa parte della nostra storia comune, è parte integrante di ciò che siamo come reparto. Dire addio non è mai solo una formalità, è sempre una questione personale.
— Hai dovuto licenziare spesso delle persone?
Fortunatamente, non spesso. Ma sì, è successo nei dieci anni in cui sono stato qui. C'è stato solo un caso veramente difficile: avevamo commesso un errore di assunzione fin dall'inizio.
A volte le persone se ne sono andate di loro spontanea volontà: alcune hanno deciso di cambiare completamente percorso professionale e una volta abbiamo dovuto separarci per motivi di salute: la vista di un membro del team stava peggiorando e non poteva più passare lunghe ore al computer. A volte i nostri tester sono semplicemente passati allo sviluppo, cosa che, onestamente, considero un successo.
— Di quale progetto sei più orgoglioso?
Il mio più grande risultato è stato creare i team che abbiamo oggi. Ora ne abbiamo sei e ognuno di essi ha successo a modo suo. In ogni team c'è un'atmosfera davvero calorosa. Naturalmente, gran parte del merito va ai nostri meravigliosi responsabili dei test. Svolgono un ruolo fondamentale nel mantenere i team efficienti e motivati. Sono molto orgoglioso anche di loro.
— Ci sono stati degli errori lungo il percorso e cosa ti hanno insegnato?
L'errore più grande è avere paura di commetterli. Perché l'unica persona che non commette mai errori è quella che non fa mai nulla: questo è il mio motto preferito.
E ce n'è un altro: si impara dai propri errori.
Una trappola comune per i nuovi manager è la paura di assumere qualcuno migliore di loro.
Ma in realtà, per risolvere problemi complessi, è necessario un mix di persone con diversi punti di forza, personalità e competenze. È proprio questa diversità nelle competenze tecniche e trasversali che rende un team più forte.
In realtà è fantastico quando qualcuno è in grado di fare ciò che gli altri non riescono a fare, è così che cresciamo e ampliamo i nostri orizzonti.
