Hace diez años, una joven especialista llamada Elena Vershinina entró en una pequeña oficina en el ático de Vladimir para una entrevista. Era una de las primeras oficinas de Altenar: solo unas pocas personas, mucha ambición y la sensación de que algo grande estaba empezando. Consiguió el puesto de jefa de pruebas en un equipo de tres personas.
Hoy en día, Elena dirige el Departamento de Control de Calidad de Altenar, que ahora cuenta con 35 personas.
Hablamos con Elena sobre los días de trabajo nublados y perfectos, la parte más difícil del liderazgo (despedir a gente) y cómo mantener la burocracia fuera de una empresa en crecimiento.
Elena Vershinina, directora de Control de Calidad en Altenar
— ¿Cómo comenzó tu carrera?
Me licencié en la universidad en 2004 y conseguí mi primer trabajo en el departamento de TI de una fábrica local. Solo trabajé allí durante ocho meses, pero esos meses me proporcionaron una experiencia invaluable.
Probé un poco de todo (análisis, desarrollo, pruebas), aunque mi puesto oficial era «operadora informática». Algunos de los ingenieros de software tenían conocimientos técnicos muy limitados, así que, al ayudarles, yo misma aprendí mucho. Estudié bases de datos por mi cuenta, practiqué y experimenté.
Un día le conté a un amigo en qué estaba trabajando y me dijo: «¿Qué haces ahí? Tu lugar está en TI».
Me aconsejó que solicitara trabajo en una empresa que estaba contratando probadores en ese momento. Aprobé la entrevista para un puesto de control de calidad junior y, solo seis meses después, me ascendieron a probador senior. En 2015, me incorporé a Altenar como especialista principal en control de calidad.
— Así que ya han pasado diez años. ¡Menudo viaje! ¿Qué te ha mantenido aquí durante tanto tiempo?
Las oportunidades continuas. Altenar nunca se detiene, siempre está creciendo, evolucionando, cambiando. Eso significa que tenemos que optimizar constantemente nuestros procesos y replantearnos nuestros enfoques.
Lo que funcionaba para un equipo de tres personas ya no funciona para un equipo de treinta. Hay que adaptarse, reconstruir y seguir desarrollando tanto las habilidades técnicas como las sociales, incluso cuando se trata de contratar y gestionar personal. Así que sí, yo también he tenido que crecer profesionalmente.
— ¿Cómo empezó todo?
Cuando vine a la entrevista, conocí inmediatamente al director general y al jefe de desarrollo de TI. En aquel entonces, estábamos en una pequeña oficina en un ático. La empresa estaba empezando a tomar forma, con unas doce personas en total. Pero eso no me detuvo. Creía que crecería, y tenía razón. En primavera, ya nos habíamos trasladado a una nueva oficina y habíamos duplicado nuestro tamaño.
En ese momento, el proyecto contaba con dos probadores, pero no tenía ninguna estructura: ni procesos, ni documentación de pruebas. Seguían surgiendo problemas durante los lanzamientos y la calidad del producto se resentía. Así que mi primera gran misión fue crear el proceso de pruebas desde cero y garantizar una calidad estable. Desde entonces, hemos crecido junto con la empresa. Lo más importante es que nuestros valores coinciden, no nos limitamos a completar tareas por completarlas, sino que trabajamos para obtener resultados reales.
— ¿Cómo describirías tu estilo de gestión?
Democrático. La gestión autoritaria no encaja ni conmigo ni con la cultura de la empresa. Nuestro jefe de desarrollo también cree en un enfoque democrático, y creo que es el que da mejores resultados, especialmente en un entorno de rápido crecimiento.
La gestión autoritaria suele conducir a la burocracia: cuando todas las decisiones dependen de una sola persona, se pierde tiempo y eficiencia. Un modelo más flexible da a los empleados activos espacio para crecer, fomenta la delegación y nos permite gestionar muchas más tareas en el mismo tiempo.
— Algunas empresas siguen controlando las horas de trabajo. ¿Qué opinas al respecto?
Nosotros no medimos el rendimiento por el reloj. Nos fijamos en los resultados. Todavía recuerdo cómo era en la fábrica: diez minutos antes de que terminara el turno, la gente ya hacía cola en la puerta, esperando para salir corriendo en cuanto sonara la campana. Esa no es la mentalidad que queremos aquí. Buscamos personas que piensen en términos de resultados, no de minutos.
— ¿Cómo es el ambiente dentro de tu equipo?
Se basa en la igualdad y el respeto. Aquí los títulos no definen las relaciones. Al mismo tiempo, cada persona es diferente, y ahí es donde comienza el liderazgo: saber cómo adaptarse. Algunas personas trabajan mejor con tareas claras y paso a paso. Otras prosperan cuando se les da libertad y confianza. La clave es el equilibrio: suficiente estructura para mantener las cosas claras y suficiente espacio para la iniciativa.
— ¿Y qué hace que alguien sea el candidato ideal para tu equipo?
Alguien que sea abierto, honesto, curioso y esté dispuesto a crecer. El pensamiento analítico ayuda, pero las habilidades de comunicación y la fiabilidad son aún más importantes, porque las pruebas son la última línea antes de que un producto llegue al cliente.
También valoro mucho la capacidad de decisión. Sin ella, es difícil mantenerse firme ante los desarrolladores.
— Describe un día de tu vida.
Cada día tiene su propio ritmo y eso es lo que hace que el trabajo sea interesante. Hay días en los que todo sale perfecto: las reuniones ocurren según lo planeado, los lanzamientos van sin problemas y las tareas se completan a tiempo.
Y luego están los días nublados, cuando surge un incidente, algo se pasa por alto y tenemos que reaccionar rápido y arreglar las cosas sobre la marcha.
Pero los días más duros son aquellos en los que tengo que despedirme de alguien del equipo. Cada empleado es parte de nuestra historia compartida, parte de lo que somos como departamento. Decir adiós nunca es solo una formalidad, siempre se siente personal.
— ¿Has tenido que dejar ir a personas con frecuencia?
Por suerte, no muy a menudo. Pero sí, ha sucedido a lo largo de los diez años que llevo aquí. Solo hubo un caso realmente difícil: habíamos cometido un error de contratación desde el principio.
A veces la gente se fue por decisión propia: algunos decidieron cambiar por completo de rumbo profesional, y en una ocasión tuvimos que separarnos por razones médicas: la vista de un miembro del equipo se estaba deteriorando y pasar largas horas frente al ordenador se volvió imposible. Y a veces nuestros testers simplemente pasaron a desarrollo, lo cual, sinceramente, veo como una historia de éxito.
— ¿De qué proyecto te sientes más orgulloso?
Mi mayor logro es haber construido los equipos que tenemos hoy. Ahora son seis y cada uno es exitoso a su manera. Hay un ambiente genuinamente cálido en cada equipo. Por supuesto, gran parte de ese mérito corresponde a nuestros maravillosos test leads. Ellos desempeñan un papel enorme en mantener a los equipos eficientes y motivados. También estoy muy orgulloso de ellos.
— ¿Hubo errores en el camino y qué te enseñaron?
El mayor error es tener miedo de cometerlos. Porque la única persona que nunca se equivoca es la que nunca hace nada; ese es mi dicho favorito.
Y hay otro: se aprende de los errores.
Una trampa común para los nuevos managers es el miedo a contratar a alguien mejor que uno mismo.
Pero en realidad, para resolver problemas complejos, necesitas una mezcla de personas con distintas fortalezas, personalidades y habilidades. Esa diversidad, tanto en habilidades técnicas como blandas, es lo que hace a un equipo más fuerte.
De hecho, es genial cuando alguien puede hacer lo que otros no pueden; así es como crecemos y ampliamos nuestros horizontes.
