Vor zehn Jahren betrat eine junge Fachkraft namens Elena Vershinina ein kleines Dachgeschossbüro in Wladimir, um sich dort vorzustellen. Es war eines der ersten Büros von Altenar: nur wenige Mitarbeiter, viel Ehrgeiz und das Gefühl, dass etwas Großes begann. Sie bekam die Stelle als leitende Testerin in einem dreiköpfigen Team.
Heute leitet Elena die Qualitätssicherungsabteilung von Altenar, die mittlerweile 35 Mitarbeiter umfasst.
Wir sprachen mit Elena über wolkige und perfekte Arbeitstage, den schwierigsten Teil der Führungsarbeit – Mitarbeiter entlassen – und darüber, wie man Bürokratie aus einem wachsenden Unternehmen fernhält.
Elena Vershinina, Leiterin der Qualitätssicherung bei Altenar
– Wie hat Ihre Karriere begonnen?
Ich habe 2004 mein Studium abgeschlossen und meine erste Stelle in der IT-Abteilung einer lokalen Fabrik angetreten. Ich habe dort nur acht Monate gearbeitet, aber diese Monate haben mir unschätzbare Erfahrungen gebracht.
Ich habe mich in allem versucht – Analytik, Entwicklung, Testen –, obwohl meine offizielle Position „Computeroperatorin” lautete. Einige der Softwareentwickler dort hatten nur sehr begrenzte technische Kenntnisse, und indem ich ihnen half, habe ich selbst viel gelernt. Ich habe mich selbst mit Datenbanken beschäftigt, geübt und experimentiert.
Eines Tages erzählte ich einem Freund, woran ich arbeitete, und er sagte: „Was machst du denn überhaupt dort? Du gehörst in die IT.”
Er riet mir, mich bei einem Unternehmen zu bewerben, das zu dieser Zeit Tester suchte. Ich bestand das Vorstellungsgespräch für eine Junior-QA-Position und wurde nur sechs Monate später zum Senior-Tester befördert. 2015 kam ich als Lead QA Specialist zu Altenar.
— Das ist jetzt also schon zehn Jahre her. Was für eine Reise! Was hat dich so lange hier gehalten?
Die ständigen neuen Möglichkeiten. Altenar steht nie still, es wächst, entwickelt sich weiter und verändert sich ständig. Das bedeutet, dass wir unsere Prozesse ständig optimieren und unsere Ansätze überdenken müssen.
Was für ein Team von drei Personen funktioniert hat, funktioniert nicht mehr für ein Team von dreißig Personen. Man muss sich anpassen, umstrukturieren und sowohl technische als auch soziale Kompetenzen weiterentwickeln, auch wenn es um die Einstellung und Führung von Mitarbeitern geht. Ja, ich musste mich auch beruflich weiterentwickeln.
— Wie hat alles angefangen?
Als ich zum Vorstellungsgespräch kam, traf ich sofort sowohl den CEO als auch den Leiter der IT-Entwicklung. Damals saßen wir in einem kleinen Dachbüro. Das Unternehmen war gerade erst im Entstehen begriffen und hatte insgesamt etwa zwölf Mitarbeiter. Aber das hat mich nicht abgeschreckt. Ich war überzeugt, dass es wachsen würde – und ich hatte Recht. Im Frühjahr waren wir bereits in ein neues Büro umgezogen und hatten unsere Größe verdoppelt.
Zu dieser Zeit gab es zwei Tester für das Projekt, aber keinerlei Struktur: keine Prozesse, keine Testdokumentation. Bei den Releases traten immer wieder Probleme auf, und die Produktqualität litt darunter. Meine erste große Aufgabe bestand also darin, den Testprozess von Grund auf aufzubauen und eine stabile Qualität sicherzustellen. Seitdem sind wir gemeinsam mit dem Unternehmen gewachsen. Das Wichtigste ist, dass unsere Werte übereinstimmen. Wir erledigen Aufgaben nicht nur um ihrer selbst willen, sondern arbeiten für echte Ergebnisse.
– Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben?
Demokratisch. Autoritäres Management passt weder zu mir noch zur Unternehmenskultur. Unser Entwicklungsleiter glaubt ebenfalls an einen demokratischen Ansatz – und ich denke, dass dieser die besten Ergebnisse bringt, insbesondere in einem schnell wachsenden Umfeld.
Autoritäres Management führt oft zu Bürokratie: Wenn jede Entscheidung von einer Person abhängt, verliert man Zeit und Effizienz. Ein flexibleres Modell gibt aktiven Mitarbeitern Raum zum Wachsen, fördert die Delegation von Aufgaben und ermöglicht es uns, weitaus mehr Aufgaben innerhalb desselben Zeitrahmens zu erledigen.
— Einige Unternehmen erfassen immer noch die Arbeitszeiten. Was halten Sie davon?
Wir messen die Leistung nicht anhand der Uhrzeit. Wir schauen auf das Ergebnis. Ich erinnere mich noch gut daran, wie es damals in der Fabrik war – zehn Minuten vor Schichtende standen die Leute schon am Tor Schlange und warteten darauf, in dem Moment, in dem die Glocke läutete, hinauszustürmen. Das ist nicht die Mentalität, die wir hier wollen. Wir suchen Menschen, die in Ergebnissen denken, nicht in Minuten.
— Wie ist die Atmosphäre in Ihrem Team?
Sie basiert auf Gleichberechtigung und Respekt. Titel bestimmen hier nicht die Beziehungen. Gleichzeitig ist jeder Mensch anders, und genau hier beginnt Führung – zu wissen, wie man sich anpasst. Manche Menschen arbeiten am besten mit klaren, schrittweisen Aufgaben. Andere blühen auf, wenn ihnen Freiheit und Vertrauen gegeben wird. Der Schlüssel ist Ausgewogenheit: genug Struktur, um die Dinge klar zu halten, und genug Raum für Eigeninitiative.
— Und was macht jemanden zu einem idealen Mitarbeiter für Ihr Team?
Jemand, der offen, ehrlich, neugierig und bereit ist, sich weiterzuentwickeln. Analytisches Denken ist hilfreich, aber Kommunikationsfähigkeiten und Zuverlässigkeit sind noch wichtiger, da das Testen die letzte Instanz ist, bevor ein Produkt den Kunden erreicht.
Ich schätze auch Entscheidungsfreudigkeit sehr. Ohne sie ist es schwierig, sich gegenüber Entwicklern zu behaupten.
— Beschreiben Sie einen Tag in Ihrem Leben.
Jeder Tag hat seinen eigenen Rhythmus, und das macht den Job interessant. Es gibt Tage, an denen alles perfekt läuft: Meetings finden wie geplant statt, Releases verlaufen reibungslos und Aufgaben werden pünktlich erledigt.
Und dann gibt es die trüben Tage, an denen ein Zwischenfall auftritt, etwas übersehen wird und wir schnell reagieren und Probleme spontan beheben müssen.
Am schwersten sind jedoch die Tage, an denen ich mich von jemandem aus dem Team verabschieden muss. Jeder Mitarbeiter ist Teil unserer gemeinsamen Geschichte, Teil dessen, was uns als Abteilung ausmacht. Der Abschied ist nie nur eine Formalität, sondern immer etwas Persönliches.
— Mussten Sie schon oft Mitarbeiter entlassen?
Glücklicherweise nicht oft. Aber ja, in den zehn Jahren, die ich hier bin, ist das schon vorgekommen. Es gab nur einen wirklich schwierigen Fall: Wir hatten von Anfang an einen Fehler bei der Einstellung gemacht.
Manchmal haben Leute von selbst gekündigt – einige haben sich entschieden, ihre Karriere komplett zu ändern, und einmal mussten wir uns aus medizinischen Gründen trennen: Das Sehvermögen eines Teammitglieds verschlechterte sich, und es war ihm nicht mehr möglich, lange Stunden am Computer zu verbringen. Und manchmal sind unsere Tester einfach in die Entwicklung gewechselt, was ich ehrlich gesagt als Erfolgsgeschichte betrachte.
– Auf welches Projekt sind Sie besonders stolz?
Meine größte Leistung ist der Aufbau der Teams, die wir heute haben. Wir haben jetzt sechs davon, und jedes ist auf seine Weise erfolgreich. In jedem Team herrscht eine wirklich herzliche Atmosphäre. Ein Großteil des Verdienstes dafür gebührt natürlich unseren wunderbaren Testleitern. Sie spielen eine große Rolle dabei, die Teams effizient und motiviert zu halten. Auch auf sie bin ich sehr stolz.
— Gab es dabei auch Fehler – und was haben Sie daraus gelernt?
Der größte Fehler ist, Angst davor zu haben, Fehler zu machen. Denn der einzige Mensch, der niemals Fehler macht, ist der, der niemals etwas tut – das ist mein Lieblingsspruch.
Und es gibt noch einen anderen: Man lernt aus seinen Fehlern.
Eine häufige Falle für neue Führungskräfte ist die Angst, jemanden einzustellen, der besser ist als sie selbst.
In Wirklichkeit braucht man jedoch eine Mischung aus Menschen mit unterschiedlichen Stärken, Persönlichkeiten und Fähigkeiten, um komplexe Probleme zu lösen. Diese Vielfalt an Hard und Soft Skills macht ein Team stärker.
Es ist eigentlich großartig, wenn jemand etwas kann, was andere nicht können, denn so wachsen wir und erweitern unseren Horizont.
