Há dez anos, uma jovem especialista chamada Elena Vershinina entrou num pequeno escritório no sótão em Vladimir para uma entrevista. Era um dos primeiros escritórios da Altenar: poucas pessoas, muita ambição e a sensação de que algo grande estava a começar. Ela conseguiu o emprego como testadora principal numa equipa de três pessoas.
Hoje, Elena lidera o Departamento de Garantia de Qualidade da Altenar, que agora conta com 35 pessoas.
Conversámos com Elena sobre dias de trabalho nublados e perfeitos, a parte mais difícil da liderança — despedir pessoas — e como manter a burocracia longe de uma empresa em crescimento.
Elena Vershinina, Diretora de Garantia de Qualidade da Altenar
— Como começou a sua carreira?
Eu me formei na universidade em 2004 e consegui meu primeiro emprego no departamento de TI de uma fábrica local. Trabalhei lá apenas oito meses, mas esses meses me proporcionaram uma experiência inestimável.
Eu tentei um pouco de tudo — análise, desenvolvimento, testes — embora meu cargo oficial fosse «operadora de computador». Alguns dos engenheiros de software da empresa tinham conhecimentos técnicos muito limitados, então, ao ajudá-los, eu mesma aprendi muito. Estudei bases de dados por conta própria, pratiquei e experimentei.
Um dia, contei a um amigo no que estava a trabalhar e ele disse: «O que estás a fazer aí? O teu lugar é em TI.»
Ele aconselhou-me a candidatar-me a uma empresa que estava a contratar testadores na altura. Passei na entrevista para uma função júnior de QA e, apenas seis meses depois, fui promovido a testador sénior. Em 2015, entrei para a Altenar como especialista líder em QA.
— Então, já se passaram dez anos. Que jornada! O que o manteve aqui por tanto tempo?
Oportunidades contínuas. A Altenar nunca fica parada, está sempre a crescer, a evoluir, a mudar. Isso significa que temos de otimizar constantemente os nossos processos e repensar as nossas abordagens.
O que funcionava para uma equipa de três pessoas já não funciona para uma equipa de trinta. Temos de nos adaptar, reconstruir e continuar a desenvolver competências técnicas e interpessoais, mesmo quando se trata de contratar e gerir pessoas. Por isso, sim, também tive de crescer profissionalmente.
— Como é que tudo começou?
Quando vim para a entrevista, conheci imediatamente o CEO e o diretor de desenvolvimento de TI. Naquela época, estávamos num pequeno escritório no sótão. A empresa estava apenas a tomar forma, com cerca de doze pessoas no total. Mas isso não me impediu. Eu acreditava que ela cresceria — e estava certo. Na primavera, já tínhamos nos mudado para um novo escritório e dobrado de tamanho.
Na época, o projeto tinha dois testadores, mas nenhuma estrutura: nenhum processo, nenhuma documentação de teste. Problemas continuavam surgindo durante os lançamentos, e a qualidade do produto era prejudicada. Portanto, a minha primeira grande missão foi construir o processo de testes do zero e garantir uma qualidade estável. Desde então, temos crescido junto com a empresa. O mais importante é que os nossos valores estejam alinhados, não apenas completamos tarefas por completá-las, trabalhamos para obter resultados reais.
— Como descreveria o seu estilo de gestão?
Democrático. A gestão autoritária não se encaixa nem em mim nem na cultura da empresa. O nosso diretor de desenvolvimento também acredita numa abordagem democrática — e acho que ela traz os melhores resultados, especialmente num ambiente em rápido crescimento.
A gestão autoritária muitas vezes leva à burocracia: quando todas as decisões dependem de uma única pessoa, perde-se tempo e eficiência. Um modelo mais flexível dá espaço para os funcionários ativos crescerem, incentiva a delegação e nos permite lidar com muito mais tarefas no mesmo período de tempo.
— Algumas empresas ainda controlam as horas de trabalho. O que acha disso?
Não medimos o desempenho pelo relógio. Olhamos para o resultado. Ainda me lembro de como era na fábrica — dez minutos antes do fim do turno, as pessoas já faziam fila no portão, esperando para sair a correr assim que o sino tocasse. Não é esse tipo de mentalidade que queremos aqui. Procuramos pessoas que pensem em termos de resultados, não de minutos.
— Como é o ambiente dentro da sua equipa?
É baseado na igualdade e no respeito. Os cargos não definem as relações aqui. Ao mesmo tempo, cada pessoa é diferente, e é aí que começa a liderança — saber como se adaptar. Algumas pessoas trabalham melhor com tarefas claras e passo a passo. Outras prosperam quando recebem liberdade e confiança. O segredo é o equilíbrio: estrutura suficiente para manter as coisas claras e espaço suficiente para iniciativa.
— E o que torna alguém a contratação ideal para a sua equipa?
Alguém que seja aberto, honesto, curioso e pronto para crescer. O pensamento analítico ajuda, mas as habilidades de comunicação e a confiabilidade são ainda mais importantes, porque os testes são a última linha de defesa antes que um produto chegue ao cliente.
Também valorizo muito a capacidade de tomar decisões. Sem ela, é difícil manter a sua posição com os programadores.
— Descreva um dia na sua vida.
Cada dia tem o seu próprio ritmo e é isso que torna o trabalho interessante. Há dias em que tudo corre na perfeição: as reuniões decorrem conforme planeado, os lançamentos correm bem e as tarefas são concluídas a tempo.
E depois há os dias nublados, em que surge um incidente, algo fica por fazer e temos de reagir rapidamente e resolver as coisas em tempo real.
Mas os dias mais difíceis são aqueles em que tenho de me despedir de alguém da equipa. Cada funcionário faz parte da nossa história comum, faz parte de quem somos como departamento. Dizer adeus nunca é apenas uma formalidade, é sempre algo pessoal.
— Tiveste de despedir pessoas com frequência?
Felizmente, não com frequência. Mas sim, isso aconteceu ao longo dos dez anos em que estou aqui. Houve apenas um caso realmente difícil: cometemos um erro de contratação desde o início.
Às vezes, as pessoas saíam por conta própria — algumas decidiram mudar completamente a sua carreira e, uma vez, tivemos que nos separar por motivos médicos: a visão de um membro da equipa estava a deteriorar-se e passar longas horas no computador tornou-se impossível. E, às vezes, os nossos testadores simplesmente passavam para o desenvolvimento, o que, honestamente, vejo como uma história de sucesso.
— De que projeto se orgulha mais?
A minha maior conquista foi construir as equipas que temos hoje. Agora temos seis delas e cada uma é bem-sucedida à sua maneira. Há uma atmosfera genuinamente calorosa em todas as equipas. É claro que grande parte do crédito vai para os nossos maravilhosos líderes de testes. Eles desempenham um papel enorme em manter as equipas eficientes e motivadas. Também tenho muito orgulho deles.
— Houve algum erro ao longo do caminho — e o que eles lhe ensinaram?
O maior erro é ter medo de cometer erros. Porque a única pessoa que nunca comete erros é aquela que nunca faz nada — essa é a minha frase favorita.
E há outra: você aprende com os seus erros.
Uma armadilha comum para novos gestores é o medo de contratar alguém melhor do que eles próprios.
Mas, na realidade, para resolver problemas complexos, é necessária uma mistura de pessoas com diferentes pontos fortes, personalidades e competências. Essa diversidade em competências técnicas e interpessoais é o que torna uma equipa mais forte.
Na verdade, é ótimo quando alguém consegue fazer o que os outros não conseguem, é assim que crescemos e expandimos os nossos horizontes.
