Il y a dix ans, une jeune spécialiste nommée Elena Vershinina s'est rendue dans un petit bureau mansardé à Vladimir pour passer un entretien. C'était l'un des premiers bureaux d'Altenar : quelques personnes, beaucoup d'ambition et le sentiment que quelque chose d'important était en train de naître. Elle a obtenu le poste de testeur en chef dans une équipe de trois personnes.
Aujourd'hui, Elena dirige le département Assurance qualité d'Altenar, qui compte désormais 35 personnes.
Nous avons discuté avec Elena de ses journées de travail parfaites et de celles plus nuageuses, de la partie la plus difficile du leadership (licencier des employés) et de la manière d'éviter la bureaucratie dans une entreprise en pleine croissance.
Elena Vershinina, responsable Assurance qualité chez Altenar
— Comment votre carrière a-t-elle commencé ?
J'ai obtenu mon diplôme universitaire en 2004 et j'ai décroché mon premier emploi dans le service informatique d'une usine locale. Je n'y ai travaillé que huit mois, mais ces mois m'ont apporté une expérience inestimable.
J'ai touché à tout : analyse, développement, tests, même si mon poste officiel était « opératrice informatique ». Certains ingénieurs logiciels avaient des connaissances techniques très limitées, alors en les aidant, j'ai moi-même beaucoup appris. J'ai étudié les bases de données par moi-même, je me suis entraîné et j'ai fait des expériences.
Un jour, j'ai parlé à un ami de ce que je faisais, et il m'a dit : « Mais qu'est-ce que tu fais là-bas ? Ta place est dans l'informatique. »
Il m'a conseillé de postuler dans une entreprise qui recrutait des testeurs à l'époque. J'ai passé l'entretien pour un poste de junior QA et six mois plus tard, j'ai été promu senior tester. En 2015, j'ai rejoint Altenar en tant que spécialiste QA principal.
— Cela fait donc dix ans maintenant. Quel parcours ! Qu'est-ce qui vous a poussé à rester ici aussi longtemps ?
Les opportunités continues. Altenar ne reste jamais immobile, l'entreprise est en constante croissance, évolution et mutation. Cela signifie que nous devons constamment optimiser nos processus et repenser nos approches.
Ce qui fonctionnait pour une équipe de trois personnes ne fonctionne plus pour une équipe de trente. Il faut s'adapter, se réinventer et continuer à développer ses compétences techniques et relationnelles, même lorsqu'il s'agit de recruter et de gérer du personnel. Donc oui, j'ai dû moi aussi évoluer sur le plan professionnel.
— Comment tout cela a-t-il commencé ?
Lorsque je suis venu passer l'entretien, j'ai tout de suite rencontré le PDG et le responsable du développement informatique. À l'époque, nous étions dans un petit bureau mansardé. L'entreprise était en train de se former, avec une douzaine de personnes au total. Mais cela ne m'a pas arrêté. Je croyais qu'elle allait se développer, et j'avais raison. Au printemps, nous avions déjà emménagé dans de nouveaux locaux et doublé nos effectifs.
À l'époque, le projet comptait deux testeurs, mais aucune structure : pas de processus, pas de documentation de test. Des problèmes ne cessaient d'apparaître lors des lancements, et la qualité des produits en pâtissait. Ma première grande mission a donc été de mettre en place le processus de test à partir de zéro et d'assurer une qualité stable. Depuis, nous avons grandi avec l'entreprise. Ce qui compte le plus, c'est que nos valeurs soient alignées, nous ne nous contentons pas d'accomplir des tâches pour le plaisir, nous travaillons pour obtenir de vrais résultats.
— Comment décririez-vous votre style de management ?
Démocratique. Le management autoritaire ne me correspond pas et ne correspond pas non plus à la culture de l'entreprise. Notre responsable du développement croit également en une approche démocratique, et je pense que cela donne les meilleurs résultats, en particulier dans un environnement en pleine croissance.
Le management autoritaire conduit souvent à la bureaucratie : lorsque chaque décision dépend d'une seule personne, on perd du temps et en efficacité. Un modèle plus flexible donne aux employés actifs la possibilité de s'épanouir, encourage la délégation et nous permet de traiter beaucoup plus de tâches dans le même laps de temps.
— Certaines entreprises continuent de contrôler les heures de travail. Que pensez-vous de cela ?
Nous ne mesurons pas les performances à l'aide d'une horloge. Nous nous intéressons aux résultats. Je me souviens encore de ce qui se passait à l'usine : dix minutes avant la fin du service, les employés faisaient déjà la queue devant la porte, attendant de se précipiter dehors dès que la cloche sonnerait. Ce n'est pas le genre de mentalité que nous voulons ici. Nous recherchons des personnes qui pensent en termes de résultats, et non en termes de minutes.
— Quelle est l'ambiance au sein de votre équipe ?
Elle est fondée sur l'égalité et le respect. Ici, les titres ne définissent pas les relations. En même temps, chaque personne est différente, et c'est là que commence le leadership : savoir s'adapter. Certaines personnes travaillent mieux avec des tâches claires et détaillées. D'autres s'épanouissent lorsqu'on leur accorde liberté et confiance. La clé réside dans l'équilibre : une structure suffisante pour que les choses restent claires, et suffisamment d'espace pour l'initiative.
— Et qu'est-ce qui fait qu'une personne est idéale pour votre équipe ?
Quelqu'un qui est ouvert, honnête, curieux et prêt à évoluer. Une pensée analytique est utile, mais les compétences en communication et la fiabilité sont encore plus importantes, car les tests sont la dernière étape avant qu'un produit n'atteigne le client.
J'apprécie également beaucoup la capacité à prendre des décisions. Sans cela, il est difficile de s'imposer auprès des développeurs.
— Décrivez une journée type dans votre vie.
Chaque jour a son propre rythme et c'est ce qui rend ce travail intéressant. Il y a des jours où tout se passe à la perfection : les réunions se déroulent comme prévu, les lancements se font sans encombre et les tâches sont accomplies dans les délais.
Et puis il y a les jours plus sombres où un incident survient, où quelque chose est oublié et où nous devons réagir rapidement et régler les problèmes à la volée.
Mais les jours les plus difficiles sont ceux où je dois dire au revoir à un membre de l'équipe. Chaque employé fait partie de notre histoire commune, de ce que nous sommes en tant que département. Dire au revoir n'est jamais une simple formalité, c'est toujours quelque chose de personnel.
— Avez-vous souvent dû licencier des personnes ?
Heureusement, pas souvent. Mais oui, cela m'est arrivé au cours des dix années que j'ai passées ici. Il n'y a eu qu'un seul cas vraiment difficile : nous avions fait une erreur d'embauche dès le départ.
Parfois, les gens partaient de leur propre chef — certains décidaient de changer complètement de carrière, et une fois, nous avons dû nous séparer pour des raisons médicales : la vue d'un membre de l'équipe se détériorait et il lui était devenu impossible de passer de longues heures devant l'ordinateur. Et parfois, nos testeurs passaient simplement au développement, ce que je considère honnêtement comme une réussite.
— De quel projet êtes-vous le plus fier ?
Ma plus grande réussite est d'avoir constitué les équipes que nous avons aujourd'hui. Nous en avons maintenant six, et chacune d'entre elles connaît le succès à sa manière. Il règne une atmosphère vraiment chaleureuse dans chaque équipe. Bien sûr, une grande partie du mérite en revient à nos merveilleux chefs de test. Ils jouent un rôle énorme dans le maintien de l'efficacité et de la motivation des équipes. Je suis également très fier d'eux.
— Avez-vous commis des erreurs en cours de route et quelles leçons en avez-vous tirées ?
La plus grande erreur est d'avoir peur de les commettre. Car la seule personne qui ne commet jamais d'erreurs est celle qui ne fait jamais rien — c'est ma devise préférée.
Et il y en a une autre : on apprend de ses erreurs.
Un piège courant pour les nouveaux managers est la peur d'embaucher quelqu'un de meilleur qu'eux.
Mais en réalité, pour résoudre des problèmes complexes, il faut un mélange de personnes ayant des forces, des personnalités et des compétences différentes. C'est cette diversité, tant au niveau des compétences techniques que relationnelles, qui rend une équipe plus forte.
C'est en fait formidable quand quelqu'un peut faire ce que les autres ne peuvent pas faire, c'est ainsi que nous grandissons et élargissons nos horizons.
